做实做优争一流——“2013年中国中铁三级企业二十强”第三名、中铁四局五公司管理纪实

2013年，中铁四局五公司实现新签合同额99.67亿元，营业收入56.36亿元，在中国中铁股份公司399个子分公司参与的20强评比中，位居第三名；在蝉联“江西省文明单位”、“江西省优秀企业”、“江西省企业100强”的基础上，五公司又获得了“全国优秀施工企业”、“公路建设百家诚信企业”等多项荣誉，为加快成就四局一流企业迈出了坚实步伐。

近年来，五公司从夯基础、强管理、扩规模、增效益等方面入手，紧紧围绕经济建设中心，着力完善营销、管理、创新、人才、文化“五大体系”；深入推进生产营销一体化、安全质量标准化、监管方式联控化、和谐共建同步化“四化建设”；努力实现员工素质、管控水平、盈利能力“三大提升”；同圆企业富强、员工富裕“两大梦想”；成就四局一流企业“一大目标”的发展蓝图，做实做优企业积累，实现了企业的快速稳健发展。

抓承揽 扩规模 市场营销连破纪录

2013年初，受市场和国家宏观调控影响，五公司前期营销工作乏力，上半年任务承揽严重不足，加之公司成（都）绵（阳）乐（山）、沪（上海）昆（明）客专和兰（州）新（疆）铁路等大型项目陆续收尾，大批撤场人员需要安置，让五公司主要领导一时心急如焚，并一度被要求到局“交班”。

遇万难还需放胆，破困局要用智慧。对此，五公司没有慌乱，而是坚持营销工作的龙头地位不动摇，下半年层层加码，创新营销思路和手段，不仅连续刷新了公司历史纪录，而且中标项目质量显著提高。全年承揽铁路工程5项，非铁路工程13项，共完成新签合同额99.67亿元，为2012年2.24倍，占局计划55亿元的181.2%。

五公司从解放思想、转变观念入手，一方面推行了生产营销一体化管理，使公司领导逐步开始由单纯的项目管理向生产和营销并重转变。一方面调整了区域领导分工，加强区域营销工作领导力量，建立区域项目生产营销联动机制，并注重抓好投标过程环节，坚持进行标前预测，提高报价水平和中标率，努力提高中标质量，补充了昆明办事处和经营部报价系统的人员空缺，新设了委内瑞拉办事处，积极推进海外营销。通过种种举措的实施，确保了传统的铁路营销份额，先后中标广州至清远城际铁路1标、南平至龙岩铁路扩能工程7标、瑞昌至九江铁路2标等5个新建铁路项目。同时五公司非铁路营销市场获得突破，全年新中南宁英华大桥、武汉市轨道交通7号线1标、南昌市港口大道工程2标及昌栗和昌宁高速公路项目等13个桥梁、地铁、市政和公路工程，实现海外营销2.46亿元，更喜中合同造价10.2亿元的武汉绕城高速咸宁西段1标工程，成为四局中标的体量最大高速公路项目，实现了铁路、公路、市政、城市轨道等多个市场的快速增长。

抓重点 调节奏 施工生产再创新高

近年来，面对日益严峻的施工生产形势和公司在建项目众多且全国各地分散的实际，五公司积极推进生产营销一体化模式，并根据局“5553”管控模式，推行项目联控管理，从上到下提高认识，及时对项目区域管控分工进行了调整，明确了管控小组成员、工作要求、检查内容等，狠抓“十大共惯性”问题，对局管控组和稽查队检查出的问题，及时跟踪督促，整改闭合，确保了生产态势平稳。

解决生产难题，干一寸胜过说一尺。2013年，五公司针对前期受营销制约新项目偏少，产值基本靠铁路项目建设拉动实际，施工生产节奏适时调整，区域管控逐步推进、安全质量惩防并举、重点工程顺利推进，不仅确保了全年的生产态势总体平稳，并且超额完成了年度任务。五公司一方面帮助宝（鸡）兰（州）客专项目规划前期工作，确保顺利开局，另一方面重点抓好了兰新和沪昆客专的生产组织，为完成年度任务和人力转场提供了有力支持。为确保安全优质完成年度生产计划，五公司全面开展管理提升活动，整章建制、推陈出新，实现了资金、物资、设备、劳务队伍“四个集中”管理，深化了“合同、资金、工程数量”联控管理模式，管理水平大幅提升。五公司坚持对在建项目进行分级管理，发现问题及时预警，并派出工作组进行帮扶解决；出台管控制度，成立了6个专业片区项目管控组和1个试验检测组，明确管控组和项目部的管控职责，把管控成效与安全奖相挂钩，建立了短信通报平台、周司务交班会布置、月汇总通报及季责任追究制度，与局管控检查初步形成了较完善的工作对接机制。五公司还全面推行安全总监委派和安全质量管理组织设计评审制度，强推约束性条款学习考试，并加大安全质量问题的责任追究和处罚力度，确保了安全质量总体受控。

五公司还通过推进信息化软件建设全面监控施工过程，利用网络和视频等手段，积极推出了网络远程培训、视频会议系统、公开竞聘和考试系统，实现公司与项目即时在线对接。新增地铁盾构、隧道施工等专业设备，大幅提升了机械化施工能力等，稳步推进了各项目施工生产进度，确保了全年施工生产任务的顺利完成。

强管理 增效益 企业管理有效提升

项目是效益的源头，抓好项目管理就是抓住了效益。五公司近年来从项目、技术、财务三大核心业务出发，以联控管理为抓手，全面推进资金使用、物资采购、机械设备和劳务分包集中管理，建立财务、合同、物资、成本联控管理模式，先后在全公司推行了“收尾项目管理”、“债务集中管理”、“全面预算管理”、“经济分析会”等管理模式，堵住了“跑冒漏滴”的现象，扎住了效益流失的口子。

企业管理不能等风盼雨，要主动出击。2012年5月，五公司自主研发成功并投入使用了“中国中铁四局五公司对外支付管理系统”管理软件，构建了以该管理软件为信息平台、确保企业有关项目财经管控制度得以实施的联控管理体系。不仅实现了公司对项目的有效监管，同时对公司的内控管理和资金及预算管理也起到了重要的推动作用，并在全局范围内推广应用。投入使用以来共减缓资金支付2.71亿元，为公司增加年资金管理收益550万元，劳务结算核减超批复金额265万余元，降低成本163.5万元。自主研发完成的“人脸识别网络化考勤管理系统”，实现了公司劳务管理的实时监控和信息共享，确保了公司劳务管理稳定可控。五公司还将自主招标与区域招标相结合，规范主要物资公开集中招标采购管理，并对涉及施工需要的各类二三项材料、部分主要物资等工程常用物资进行网络询价和竞价采购，在全公司范围内全面推行网络“阳光采购”新模式，半年来共降低采购成本170余万元。2013年，五公司共有14个项目责任成本利润率完成超过100%，其中宁西铁路增建二线三分部责任成本完成率达421.61%；19个项目上缴款完成率达80%以上，其中宁西铁路增建二线三分部、南昌九龙湖市政2标、广西德（保）天（等）公路7标等3个项目上缴款完成率均超过200%。

在队伍建设上，五公司率先在全局采用“全员下岗竞聘上岗”方式，建立了网络远程培训系统和考试系统，将培训考核情况与员工的技术津贴挂钩，使公司的培训工作进入系统化、正规化和常态化轨道。公司大力推行绩效考核管理，实现了将总部全员绩效工资与公司生产、经营、财务、安全和验工五大指标挂钩的季度绩效考核；与年度工作目标完成、工作效率、质量和服务情况挂钩的年度绩效考核；更在全公司推行了《高校毕业生员工扶持办法（试行）》和《项目经理部绩效考核办法（试行）》，提高全员积极性，激励项目管理者精细化管理水平，促进了公司项目管理水平的整体提升。此外，五公司开门抓管理，积极对标局内先进单位，不断寻找差距、提升改进，企业管理进一步完善，为企业发展打下了深稳的根基。

树品牌 创特色 企业文化落地有声

蝉联两届“全国文明单位”的五公司多年来在精神文明建设上坚持“两手抓”，并以“百年企业做文化”的理念，按照《中国中铁企业文化发展战略》要求，从“发展企业、造福员工”的角度出发，大力弘扬中国中铁“勇于跨越、追求卓越”和四局“勇于争先、永不满足”的企业精神，积极树立企业品牌，创建公司特色文化，让总公司12项子文化“落地有声”。

五公司提炼形成了包括“以人为本 和谐发展”的企业精神，“强企富工 造福社会”的企业使命，“诚信立本 精品立身”的经营理念，“安全优质 提素增效”的管理理念等“心系企业 责行天下”的核心价值体系，明确构建了五公司未来五年“54321”的发展目标和共同愿景。同时，五公司开辟了企业官网、文化网、文明网、党建网、团建网、官方微博、团建微信等平台等，进一步丰富了企业文化载体建设。五公司还针对“全国文明单位”新标体系要求，设立了九江市首家“道德讲堂”，文明创建动态管理在江西省位列三甲，先后有10余人次获得中国好人榜“孝老爱亲”人物、“江西省好人”、“江西省最美青工”、九江市 “道德模范”、“十大雷锋式志愿服务队”及局“十佳精神文明人物”等称号。先后创作了《榜样》、《成于笃行》、《身边的感动》等书籍和电视纪录片《记忆》、企业画册等文化产品，唱响了主旋律，传播了正能量，企业文化和精神文明建设欣欣向荣。五公司还不断加大投入，让企业发展成果惠及员工，不断提高员工收入，改善员工工作生活环境，提升了员工及离退休人员的幸福指数。

2009年至2013年，五公司共完成营销总额264.94亿元，建安产值236.52亿元；蝉联“全国文明单位”、“全国优秀施工企业”、“建筑业AAA级信用企业”、“公路建设百家诚信企业”、“江西省优秀企业”、“江西省企业100强”等荣誉，彰显了企业形象。（张召） 

供稿：中铁四局五公司