人人皆可成才

近日，集团公司党组印发了《中国邮政集团公司人才发展规划（2015—2020年）》（以下简称《人才规划》），全面阐述了集团公司的人才培养制度，是新形势下邮政企业全面加强人才工作的纲领性文件。

知为行之始，学为用之先。落实好《人才规划》，首要的是抓好宣贯教育，打牢思想根基。为对集团公司人才培养制度加以解读，帮助基层企业和员工深入理解《人才规划》的丰富内涵和精神实质，激发员工立足岗位成才的积极性，省分公司人力资源部负责人接受了本报记者的采访。

1.记者：为什么要开展人才规划工作？

人力部负责人：“国以才立，政以才治，业以才兴”。对于企业来讲，人才是立企之本、兴企之基、强企之源，只有掌握了人才竞争这个关键，才能永续发展、长盛不衰。中国邮政要全面深化改革、加快转型升级，推动“一体两翼”经营发展战略，归根结底要靠人才的实力，人才优势是最需培育、最有潜力、最可依靠的优势。目前我们的人才工作存在一些不足，比如：人才队伍结构和整体素质与企业改革发展要求不相适应，特别是高端人才和创新型人才缺乏，人才管理体制机制亟须创新和完善。正是基于以上不足，我们人才工作显得尤为重要和必要。邮政企业要全面深化改革，归根结底要靠人才。

  2.记者：什么样的人才是邮政人才？

人力部负责人：人才在不同的时期、不同的领域，它的定义是不同的。邮政人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并为邮政发展作出贡献的人，是邮政企业员工中能力和素质较高的人员。邮政人才必须具备四个特性，分别是专业性、实践性、价值型、高端性。专业性是指具有一定的专业知识或专门技能；实践性就是要进行创造性劳动；价值性是指对邮政发展要作出贡献；高端性是指人才必须是邮政企业员工中能力和素质较高的劳动者。所以不是人人皆为人才，但是人人皆可成才。成才是需要条件的，需要主观和客观的结合。首先个人要努力，你必须有强烈的成才欲望和积极的进取精神，当一项任务或工作来临时，你是积极参与、积极实践还是觉得事不关己高高挂起、甚至躲得远远的，最后的收获是不一样的，参与多少就收获多少，而且工作难度越大，对个人的锻炼和成长度也越大。所以成才的第一要素是主观能动性；另外不可缺的是客观条件，也就是组织对我们的培养、企业给我们的空间。人才规划就是构建了一个多维度员工职业发展体系。

3.记者：人才规划对人才是如何分类的？ 

人力部负责人：集团公司参考国家人才分类和职业分类标准，结合邮政企业实际，构建六大类27小类的邮政人才分类体系。邮政六类人才分别为：经营管理人才、专业人才、科技人才、营销人才、基层经营骨干人才和技能人才。其中，经营管理人才是指在企业及其职能部门中担任领导职务并具有决策、管理权的人员，主要包括董事和监事、企业经理人和党组（党委）负责人、部门经理或主管等人员。专业人才是指从事综合管理、专业经营和运行管理的人员，主要包括财务、审计、人力资源开发与管理、行政管理、党群工作等综合职能人员，邮政业务、电子商务、金融业务、保险业务、物流业务等专业经营人员，网路运行管理、风险管控、质量管控等运行管理人员。科技人才是指从事科学研究、规划设计和信息化技术的人员，主要包括科技研究与管理、技术开发、运行维护等人员。营销人才是指从事市场分析研究、营销方案策划与设计、产品销售的人员，主要包括营销策划、营销销售等人员。基层经营骨干人才是指在基层网点或经营部承担一线生产经营管理任务的负责人，主要包括支局长、支行长、揽投部经理等人员。技能人才是指在生产和服务等操作性岗位上工作的人员，主要包括邮政营业、邮储柜员、投递、揽收、内部处理等人员。

4.记者：人才规划对人才分层的内涵是什么？

人力部负责人：邮政人才分为高级、中级和初级三个层级，其中，高级人才是指具有较为精深的专业知识或专门技能，能在本专业领域进行创新、创造性工作，发挥带头作用，为邮政发展做出突出贡献的人才；中级人才是指具有较高的专业知识或专门技能，能够解决本专业领域重点和难点问题，发挥骨干作用，为邮政发展做出重要贡献的人才；初级人才是指具有扎实的专业知识或专门技能，能够在工作岗位上发挥积极作用， 为邮政发展做出一定贡献的人才。人才的三个层级纵向是贯通的，初级可以考中级、中级可以考高级，当然，原来处于高级，但是评测不合格，也是会降级的。从横向看，六类人才也是可以互通的，营销人才也可以转为技能人才或者专业人才等等。所以说，对人才分层首先打通了员工的职业发展通道，让每位邮政员工都“有梦想、有机会”，无论在哪一个岗位、从事哪一方面工作，只要努力，付出都会得到回报。其次通过人才分层管理，可以合理布局人才结构，为企业发展提供人才储备。

5.记者：人才评价体系的核心内容是什么？

人力部负责人：为什么要建立评价体系，因为只有评价才有识别，只有识别才有正确的使用、培养和激励。以往的评价体系偏重于学历、资历的评价，打击了很多人的积极性，看不到较好的愿景，而现在的评价体系，除了日常一些显性的指标，比如文凭和学术职称等，更重要的是要运用多维度科学的测评方法，对一些隐形指标，比如对人的价值观、心理素质、品德、创新意识、主观能动性等等进行测评。因为企业转型的关键不在于高学历人才的数量，而在于有这种创新转型意识和愿意参与其中的员工数量。所以今后人才评价，将会向资历、素质、业绩等多维度指标综合评价转型。对人才进行评价后，我们要应用这个结果，也就是开展类似营销人员升降级管理的工作。要让能者上、庸者下，形成能上能下的氛围。实行逐级晋升、降级退出机制。为了确保人才评价的公平公正和公开，我们遵循两个原则：一是严格过程管理。控制各级人才规模和晋级比例，确保人才质量。二是实行动态考核。每两年进行一次综合考评，实现人才能上能下、能进能出。

6.记者：企业对人才培养、激励有什么具体举措吗？

人力部负责人：首先我们对人才实行分类分层培养，一是推进六支队伍建设，也就是六类人才的队伍建设；二是实施六大重点人才工程，也就是领导力提升工程、经营管理后备人才培养工程、专业领军人才培养工程、营销精英人才打造工程、急需紧缺人才引进与培养工程、青年人才培养开发工程六大重点人才工程。为做好人才培养，我们还要多措并举，采取“请进来、送出去”、专题研讨、异地交流、岗位锻炼、培训进修、项目培养、战略合作伙伴培养等方式培养人才。在激励措施上，集团公司一是逐步建立以人才开发为主线、与人才价值贡献相匹配的薪酬分配激励机制，将人才层级与薪酬直接挂钩。同时，探索实施对高端人才和特殊人才的协议工资、延期激励、项目奖励、特殊补贴、弹性福利等激励办法，实现对不同类别、不同岗位、不同层级人才激励的差异化，形成系统、科学、完善的人才薪酬激励体系；二是建立人才评价与发展中心。健全各类人才评价指标体系，建立涵盖多种测评方法和技术的综合测评系统，为针对性地开展人才评价、选拔、配置、培养提供科学依据；三是构建岗位资格认证体系。也就是针对员工胜任岗位所需的知识、技能、素质等设定相应标准要求，构建涵盖全员全岗的岗位资格认证体系，统筹推进员工持证上岗工作，实现人岗匹配与动态管理，提升人才开发的针对性和实效性；四是围绕落实《人才规划》，促进人才队伍建设，集团将重点出台人才评价选拔与管理的实施意见、人才考核管理办法、集团级专业领军人才管理办法、专业技术职务评聘管理办法、邮政企业技师高级技师评聘管理办法等制度，加快形成完善的人才工作制度体系，夯实人才管理基础。