南昌水业打造“四化一体”企业巡礼

　　徐春梅 江西日报记者 余红举

　　2004年，洪城水业挂牌上市；2010年，南昌水业整体上市。

　　行至关键处，更需深思熟虑地审视与谋划。进入“十二五”规划后，南昌水业调整战略，提出了全新的发展思路。

　　数字是枯燥的，枯燥数字的背后，是刮目相看的速度！截至2013年12月，南昌水业全年实现总收入16.75亿元，利润总额1.4亿元，投资收益2698万元，上缴税收8900万元，相比三年前（“十一五”规划末），同口径相比，总收入翻了一番，利润增长124%。2014年，企业产值、利润增长又大幅度跨越，在接下来的年度中，一批新的项目将发力，企业呈现了强劲的成长性。

　　从实现“三年翻一番”那刻起，南昌水业就奠定了向中国水业“第一梯队”进军的坚实基础。

　　战略调整：实现三年翻一番

　　2011年，南昌水业整体上市后形成了一个很好的融资平台，但在风云变幻的大环境下，南昌水业弊病仍没有祛除：传统经营管理型企业，公司重资产、轻收益的状况依然没有根本改变，管理模式基本上还是传统方式，人才匮乏等等。

　　如何寻找良方？这一待解难题摆在南昌水业新班子面前：市场形势的不断变化，企业必须不断对已有的发展战略进行及时有效的调整，这是关系企业兴衰存亡的重要因素。

　　正是在这样的背景下，南昌水业面对复杂多变的市场竞争环境，开始走“产业多元化、资产证券化、产业集群化、管理现代化”之路。由此，也拉开了南昌水业打造成“四化一体”企业的序幕。

　　战略决定方向，方向决定未来。南昌水业战略的调整，始终紧扣市场摸索前行，提出“三年翻一番”这一战略目标。

　　毕竟，现在已经不是口号时代。不过，认真解读“三年翻一番”，就会发现里面有着实实在在的内容：

　　——瞄准市场生产能力、变现能力、流动能力强的项目，通过注入、合作、收购等方式，将南昌水业打造成一个多元化复合型的企业。

　　——通过有效资源重组，把依附在自来水主业上的产业链，如水务设计、水务工程、水务建材制造和销售、二次供水等形成集群效应。

　　——花大力气，建立起DMA分区计量和筹建GIS系统，包括管网的建设、压力的均衡和水表信息远程传递，使得人力、物力成本大大下降，同时使得信息更加准确、快速。

　　俗话说千道理万道理，发展才是硬道理，数字才是硬道理。围绕这一目标，南昌水业实施的行之有效的战略部署释放着裂变的能量，总收入、利润总收入与“十一五”2010年年末的指标相比，分别增长了100%和124%以上，正常性的经营收入和利润翻了一番，甚至一番以上。2012年7月7日，在中国水网发布的《中国70个城市供水服务满意度指数调查研究报告》，南昌供水服务满意度指数在全国70个城市中排名第二；2013年3月，在中国水网“2012年度水业评选”中，南昌供水服务满意度指数在70个城市中蝉联第二；2013年，在南昌市统计局社情民意调查中心与国家统计局南昌调查队开展的“南昌市百姓热点调查”供水满意度连续三年蝉联榜首，为南昌争得了荣誉。

　　实践证明，南昌水业的战略方向是完全正确的。2013年12月31日，省委书记强卫一行深入南昌水业青云水厂考察节日期间供水保障情况并看望慰问一线员工，“水是老百姓一刻都离不开的重要资源，你们为了大家的幸福，牺牲小家奉献自我，不分昼夜不畏严寒地坚守岗位，党和政府感谢你们，广大百姓感谢你们。”

　　产业多元化：激活发展因子

　　一个企业的成功，当然有诸多的因素，南昌水业的成功恰恰在于，它自觉地把各种因素都紧紧围绕市场去运作。

　　“我们一直赖以生存的、吃饭的本钱是供水板块。”南昌水业董事长郑克一在接受采访时形象地说，“人民群众以前是一天洗一个澡，现在要求他们一天洗三次不现实。要想企业更上一层楼，只有另寻他路。”

　　南昌水业没有随大流、从大众，选择出让股权或被外资收购经营模式，而是，走产业多元化发展道路，走“7+N”多元化发展之路。因为城市供水、污水处理作为目前南昌水业的基础产业，均属于相对稳定发展的产业，缺少可持续的上升空间。

　　当然，有些企业家认为，做企业就要专门做一个，做好、做精，这是一种理念，也有不少企业和企业家，像美国GE公司、中国的华为等走产业多元化之路获得了巨大成功。

　　“鸡蛋不在一个篮子里，企业抵御风险的能力就强了。”郑克一解释说：“因为我们熟悉这个行业，我们在主业上面能有领军人物，用专业的人做专业的事，并且投入资金也不用很多，风险可控，见效比较快。”因此，南昌水业走的是同轴产业多元化，把供水主产业作为一个轴心，在它相关的产业链上去发展。在这样的思路引导下，南昌水业的工程板块、二次供水及相关设备市场也逐渐做成亿元板块；福兴能源管控公司板块、固废板块、热电板块、光伏能源板块和纯净水板块等产业应运而生，且一环扣一环。

　　的确如此，南昌水业目前形成了上、中、下游的产业集群。借助产业集群，南昌水业发展步入了“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的崭新境界。比如，二次供水工程，2013年实现总收入2.2985亿元，已经形成了南昌水业的品牌。同时，带动了管业建材发展，2013年实现总收入1.92亿元，比2010年全年增长1008.77%;工程建设(工程公司) 2013年实现总收入3.87亿元, 比2010年全年增长80.84%。更值得一提的是，供水板块占南昌水业的比例越来越低，这也意味着南昌水业结构优化了，企业抵御风险的能力大大加强了。

　　事实胜于雄辩，南昌水业通过多条腿走路，没有被累垮，发展因子被激活，7个亿元产业，N个千万元产业正在构建南昌水业“产业多元化、资产证券化、产业集群化、管理现代化”。 2014年，南昌水业提出“双2”目标（产值20亿，利润2亿）掀开红盖头，惊艳四方。

　　永不停歇：双轮驱动迅速做强

　　整合聚变合力，南昌水业跨越一道道坎，正昂首向现代水务集团挺进。

　　历史的财富不能停留于过去的辉煌，而应当转化为创造未来财富的资本。一家企业的未来怎么样，就看战略怎么样，战略的高度决定了未来的高度。

　　在未来规划期间的三年内（2014～2016年），南昌水业的总体规划目标为：总资产规模达到102.3亿元；净资产达到37.5亿元；营业总收入实现29.88亿元；利润总额达到2.75亿元人民币目标。

　　未来不是画出来的，未来是靠着一步步走出来的。如何面对未来的发展才是这一重要的课题？南昌水业选择了双轮驱动——一个是实体经济，一个虚拟经济。实体经济就是“7+N”，虚拟经济就是资本证券化。郑克一说：“独轮是跑不快和跑不稳的，必须要两个轮子，才能既快又稳。”

　　不置可否，南昌水业目前已经在资本市场上完成了首发上市和整体上市两次成功的重大资本运作，实现整体上市后，也消除了公司再融资的法律障碍，打开了公司资本运作的大门。因此，南昌水业亟须利用和发挥洪城水业上市公司这个融资平台和资源整合平台的作用，进一步搞好资本运作，迅速做大、做强企业。

　　——大力开展企业并购，包括收购和兼并。对集团内部的尚未证券化的上述所有“7＋N”集群板块在南昌水业先行培植后，一旦条件成熟，尽快研究注入洪城水业的必要性和可行性；对集团外部的项目，只要是符合上市公司要求的环保产业链上的项目都可以采用合资、联合、并购、重组等等各种方式注入洪城水业。

　　——对接资本市场，推进资产重组。对未来收购兼并或者通过其他方式进行的资产交易构成重大资产重组的项目，采取发行股份购买资产并配套融资的形式，即以股份或者其他证券方式作为并购的支付对价。但是这里尤其需要考虑的是控股股东的股权稀释问题，原则上控股股东的股权比例在未来最低不可低于33%的水平，并应当通过多种不同方式提高股比。

　　——打造第二乃至第三上市平台。把相关联的资产和项目（包括目前集团已经落地的项目和尚未落地的项目，如热电（固废）板块、二次供水板块、纯净水板块、光伏板块等）进行同类项合并，打包成立运作规范的拟上市公司，在近期几年，可上新三板、创业板或主板，形成一个上市公司群。

　　——资产证券化，提高资产流动性。以现有项目或者资产进行资产证券化（ABS）产品设计，通过结构重组,将不具有流动性的基础资产，作为信用基础将其转变为可以在金融市场上出售和流通的证券，在市场上融资。

　　南昌水业，历经沧桑，步履铿锵走过了近八十年的漫长曲折历程。正是一届又一届领导班子不断为其发展注入了原动力，焕发着一春又一春。谁还会怀疑，一家有着厚重历史，有着社会担当，有着目标蓝图的南昌水业，其实现中国水业第一梯队的梦想还会很远吗？