积极适应新常态 方大特钢以创新与变革突破发展瓶颈
新常态下，唯有创新与变革，钢铁行业才能突破因产能过剩而导致的发展瓶颈。
图为方大特钢优特钢生产线冷床
方大特钢科技股份有限公司(其转型之路被作为我国民企转型升级的典型案例之一，写入了中央统战部主编的《怎么转——转型的启示》一书，以下简称方大特钢)的实践值得借鉴。
方大特钢是一家具有年产钢350万吨的钢铁上市公司(股票代码：600507)，是中国最大的弹扁、板簧和易切削钢精品生产基地，是工信部首批公布的第一批符合钢铁行业规范条件的45家企业之一。
2015年6月17日，方大特钢董事长钟崇武告诉中国工业报记者，自2008年始，方大特钢就积极应对钢铁市场的严峻挑战，不断推进创新与变革，尤其是在调结构和做特色等方面，先行一步，在行业普遍低迷的情况下，连续五年逆势上扬，综合竞争实力从处于行业后几位迅速跻身于前列，实现了跨越式发展。
2014年，方大特钢紧紧围绕实现6亿元利润的核心目标，以开展“找差距、立目标、定措施、树信心”活动为主线，抢抓机遇，对标挖潜，精耕细作，强化基础管理，优化流程，推进原料、设备材料集中采购，试水电商销售，加快信息化建设步伐，加大新产品研发力度，抓好系统降成本工作，使得销售利润率、净资产收益率等指标，继续在行业和行业上市公司中领跑(上缴税费9.06亿元，销售利润率比钢铁行业平均值高出6.7个百分点，达到全国行业领先水平)。
方大特钢先后获得“最具成长性上市公司”(中国证券首届金紫荆奖)、“最具社会责任感上市公司”，亚洲名优品牌奖、中国钢铁工业先进集体等数十项荣誉。
四大举措推进创新与变革
2014年方大特钢通过四大举措推进创新与变革，使企业应对新挑战的步伐迈得坚实而有效。
一是深入开展对标挖潜，实现降本增效。如，与全国先进企业对标的同时，强化与萍安钢360度、立体式全方位“裸对”，七项大宗原燃料与全国平均采购价格差距缩小到10元/吨；设备材料采购价格比预算降低11元/吨。
加大技术经济指标攻关，全年主要技术指标改善降成本5600万元，其中钢铁料耗比目标低6.04kg/t。
二是加大科技管理和产品研发力度，推进信息化、自动化建设。如，成功研发出更高等级的52CrMoV4、一汽FAS3550等弹扁新品，进行了宽厚比小于2的厚截弹扁研发。对易切削钢工艺优化和产品开发试验，开展中碳易切削钢开发和直线度优化、端部剪切裂纹的缺陷分析，攻克技术上的难关，易切削钢盘条规格总量达到27个，新开发11家易切削钢终端直供厂。完成了国家标准《汽车悬架弹簧用钢铁第I部分弹簧用钢》的编制工作。
推进螺纹钢盘条及直条螺纹钢工艺优化、优特钢线弹扁定尺优化剪切、弹扁外观表面质量等50项攻关，全年新获专利41项。
三是贯彻新《环保法》，提升企业节能环保水平。吨钢综合能耗低于预算4.23kgce，吨钢综合电耗低于预算3.56kWh；吨钢耗新水比预算低0.25t，全年能耗指标对标挖潜1700万元。全年自发电量达4.85亿千瓦时，同比增长8.9%。
四是持续夯实基础管理，提高企业管理效率。共有5636人次参与各类小改小革，投入520万元完成了1275个小改小革项目，创造经济效益2140万元；完成修旧利废项目11705项，产生直接经济效益2730万元；通过降低备件库存和辅料库存，期末较期初下降了1098万元。
新常态下面临六大挑战
2015年是我国经济发展进入新常态的第一年。
钟崇武认为，新常态对钢铁行业的影响是深远的、长期的，有机遇更有压力和挑战。方大特钢在新常态下将面临六大挑战。
由于增长方式、发展思路、战略思路的同质化，使得同行业之间竞争加倍剧烈。尽管方大特钢从2008年就开始降速度、调结构、换动力。但这么多年过去了，同行业其他企业也先后走上了“降速度、调结构、换动力”的发展之路。而且很多企业有地域、资源、市场等先天优势，如果方大特钢不再创优势，后面的发展之路会越走越艰难。这是方大特钢在新常态下面临的挑战之一。
挑战之二，相对于同行的进步，方大特钢2014年可谓落后了。据统计，2014年1~8月份80家重点民营钢企的利润，同比增长203%，而方大特钢的增长率为-3.39%；2014年1~11月份行业对标资料显示：方大特钢利润总额排第10名，而2013年同期排第7名；方大特钢钢铁板块利润增长率为8.66%，而行业利润增长率为44.68%；方大特钢吨钢利润排第4名，而2013年同期排第3名，2012年同期排第2名。
挑战之三，方大特钢有的优势正在转换，比如矿山从优势可能变成劣势。
挑战之四，战略产品竞争白炽化。弹扁市场竞争格局已有改变并将进一步改变，弹扁市场份额争夺激烈。
挑战之五，国内钢铁企业纷纷涉足电商，作为钢铁销售“触”电晚的方大特钢，如何在弯道实现超车，创新销售模式的课题亟待破解。
挑战之六，干部员工的素质和技能还没有完全适应新的变化，一些干部员工对形势变化认识不足，对同行的变化和进步不敏感，看不到自身的不足，没有危机感和紧迫感。
针对新常态下面临的六大挑战，方大特钢正在开展“认识新常态，迎接新挑战，打破发展瓶颈，突破‘天花板’，投身三次创业”的主题教育活动。以问题为导向开展讨论和研究，如：如何认识快速变化的世界，如何认识企业的兴衰规律？如何正确认识自己，如何找到自己的问题，如何改进提高自己？方大特钢的潜力在哪里？如何突破发展瓶颈？如何突破效益增长的“天花板”？如何投身到三次创业中？
构建平台积极应对新挑战
了解方大特钢前世今生的人们，不得不承认这样一个事实：方大特钢能够从过去的困境中走出来，并成为同行业的佼佼者，得益于方大特钢2008年确定的发展思路和竞争战略。
2008年方大特钢提出了“四个转向”的发展思路，即：从追求多元化发展转向产业链延伸发展；从追求规模转向追求品种、质量、效益；从追求做大转向做精、做优、做强，先做强后做大；从做建材转向同时做工业材，最终以做工业材为主。
竞争战略是：以“差异化”为核心，低成本、精品、差异化相结合的竞争战略。
中国工业报记者了解到，2008年方大特钢的发展思路和竞争战略与目前新常态的特征有不谋而合之处，即：降速度、调结构、换动力。
近几年，方大特钢的规模几乎没有什么增长，产量变化不大，2007年300万吨，现在才350万吨，2008年、2009年比2007年规模还下降了，销售收入一直在130亿元左右，这是降速度；产品结构在调，做大特色产品——弹扁、板簧和易切削钢；投资结构在调，不投增量，投向结构调整、填平补齐、节能减排、换档升级；企业发展主要靠的是管理创新、技术创新和提高人的素质来驱动。
实践证明，方大特钢当年提出的发展思路和竞争战略是正确的。
尽管如此，钟崇武仍然有危机感和紧迫感。他认为，在新常态下方大特钢必须重新审视2008年提出的发展思路和战略。因为，战略是面向未来的，不是面向现在的，当年的战略瞄准了现在的情况，是个好战略。但原有的战略是否还能瞄准未来呢？如果瞄准了，那瞄准的是未来哪个阶段呢？也许现有的战略还能使用一段时间，但现在还把2008年的战略和思路一成不变的确定为应对未来的战略显然有欠缺之处。方大特钢要想在新常态下保持先进，就必须与时俱进对战略进行完善。
为此，钟崇武要求方大特钢构建新的平台积极应对新挑战，以构建新的平台来补充和支撑现有的发展思路和战略。
构建贸易平台。2014年钟崇武同时兼了萍安钢董事长和新余方大实业的董事长，除了发动萍安钢与方大特钢进行“裸对”外，还力求发挥协同优势，努力整合资源，打造了特钢、萍安钢和贸易的一体化采购平台，获得了联合采购的批量降价优惠。
打造悬架集团采购与销售平台。方大特钢下属的悬架集团管辖六家板簧企业，受各种原因影响，一直没有形成合力，没有发挥整合的优势，集团化管理优势不明显。这几年，由方大特钢主导之后，随着各企业对方大特钢的管理逐步认同和接受，整合采购和销售平台有了一定的基础，必须尽快着手建立一个共同平台，抱团取暖，提升整体竞争力，这是关系到方大特钢产业链战略的大事，也是对各企业和企业各股东十分有益的共同大事。自己的平台做好之后，可以吸收集团之外的板簧企业加入平台，也可以同时邀请当地的板簧企业加入平台，免费为客户提供服务，创造价值。可以通过客户的加入，在批量采购优惠中获益，同时还有利于弹扁的销售。
利用好电商平台。电商的优势在于它有能力直接面向用户，省掉若干中间环节，去掉了中间费用，节省了物流费用。萍安钢和方大特钢先后于2014年年初和年底才开始“触电”，到12月份为止利用第三方电商平台分别销售了146051吨、4913吨。要把这个平台建设好，必须整合社会资源，寻找在相应配套服务上有一定经验与能力的企业进行合作。
大力推进 “ 两化 ” 融合
“两化”融合，是指以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，把电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，成为工业企业生产经营管理的常规手段，带动和促进传统工业升级，走新型工业化道路。
目前，方大特钢正在加快“两化”融合的步伐。一是加大以铁前MES系统、电子商务系统为主的一系列系统的开发力度。二是对与公司生产经营直接相关的生产、质量、销售和设备运行系统等数据，努力实现充分的、有效的分析和运用。 通过“两化”融合，方大特钢力争使企业在提升竞争力方面更上一层楼。具体目标是：改变生产方式，大幅度提升效率，降低成本。提升生产过程精准性、可靠性，实现精、细、准生产。优化、固化管理流程和业务流程，实现可追溯性，防范人为干扰，实现规范管理。积累数据，分析数据，发现问题，从大数据中探索生产、工艺、业务、管理规律，提升生产经营管理水平，真正实现精细、精准管理和精细、精准生产。
新常态下，唯有创新与变革，钢铁行业才能突破因产能过剩而导致的发展瓶颈。
方大特钢科技股份有限公司(其转型之路被作为我国民企转型升级的典型案例之一，写入了中央统战部主编的《怎么转——转型的启示》一书，以下简称方大特钢)的实践值得借鉴。
方大特钢是一家具有年产钢350万吨的钢铁上市公司(股票代码：600507)，是中国最大的弹扁、板簧和易切削钢精品生产基地，是工信部首批公布的第一批符合钢铁行业规范条件的45家企业之一。
2015年6月17日，方大特钢董事长钟崇武告诉中国工业报记者，自2008年始，方大特钢就积极应对钢铁市场的严峻挑战，不断推进创新与变革，尤其是在调结构和做特色等方面，先行一步，在行业普遍低迷的情况下，连续五年逆势上扬，综合竞争实力从处于行业后几位迅速跻身于前列，实现了跨越式发展。
2014年，方大特钢紧紧围绕实现6亿元利润的核心目标，以开展“找差距、立目标、定措施、树信心”活动为主线，抢抓机遇，对标挖潜，精耕细作，强化基础管理，优化流程，推进原料、设备材料集中采购，试水电商销售，加快信息化建设步伐，加大新产品研发力度，抓好系统降成本工作，使得销售利润率、净资产收益率等指标，继续在行业和行业上市公司中领跑(上缴税费9.06亿元，销售利润率比钢铁行业平均值高出6.7个百分点，达到全国行业领先水平)。
方大特钢先后获得“最具成长性上市公司”(中国证券首届金紫荆奖)、“最具社会责任感上市公司”，亚洲名优品牌奖、中国钢铁工业先进集体等数十项荣誉。
四大举措推进创新与变革
2014年方大特钢通过四大举措推进创新与变革，使企业应对新挑战的步伐迈得坚实而有效。
一是深入开展对标挖潜，实现降本增效。如，与全国先进企业对标的同时，强化与萍安钢360度、立体式全方位“裸对”，七项大宗原燃料与全国平均采购价格差距缩小到10元/吨；设备材料采购价格比预算降低11元/吨。
加大技术经济指标攻关，全年主要技术指标改善降成本5600万元，其中钢铁料耗比目标低6.04kg/t。
二是加大科技管理和产品研发力度，推进信息化、自动化建设。如，成功研发出更高等级的52CrMoV4、一汽FAS3550等弹扁新品，进行了宽厚比小于2的厚截弹扁研发。对易切削钢工艺优化和产品开发试验，开展中碳易切削钢开发和直线度优化、端部剪切裂纹的缺陷分析，攻克技术上的难关，易切削钢盘条规格总量达到27个，新开发11家易切削钢终端直供厂。完成了国家标准《汽车悬架弹簧用钢铁第I部分弹簧用钢》的编制工作。
推进螺纹钢盘条及直条螺纹钢工艺优化、优特钢线弹扁定尺优化剪切、弹扁外观表面质量等50项攻关，全年新获专利41项。
三是贯彻新《环保法》，提升企业节能环保水平。吨钢综合能耗低于预算4.23kgce，吨钢综合电耗低于预算3.56kWh；吨钢耗新水比预算低0.25t，全年能耗指标对标挖潜1700万元。全年自发电量达4.85亿千瓦时，同比增长8.9%。
四是持续夯实基础管理，提高企业管理效率。共有5636人次参与各类小改小革，投入520万元完成了1275个小改小革项目，创造经济效益2140万元；完成修旧利废项目11705项，产生直接经济效益2730万元；通过降低备件库存和辅料库存，期末较期初下降了1098万元。
新常态下面临六大挑战
2015年是我国经济发展进入新常态的第一年。
钟崇武认为，新常态对钢铁行业的影响是深远的、长期的，有机遇更有压力和挑战。方大特钢在新常态下将面临六大挑战。
由于增长方式、发展思路、战略思路的同质化，使得同行业之间竞争加倍剧烈。尽管方大特钢从2008年就开始降速度、调结构、换动力。但这么多年过去了，同行业其他企业也先后走上了“降速度、调结构、换动力”的发展之路。而且很多企业有地域、资源、市场等先天优势，如果方大特钢不再创优势，后面的发展之路会越走越艰难。这是方大特钢在新常态下面临的挑战之一。
挑战之二，相对于同行的进步，方大特钢2014年可谓落后了。据统计，2014年1~8月份80家重点民营钢企的利润，同比增长203%，而方大特钢的增长率为-3.39%；2014年1~11月份行业对标资料显示：方大特钢利润总额排第10名，而2013年同期排第7名；方大特钢钢铁板块利润增长率为8.66%，而行业利润增长率为44.68%；方大特钢吨钢利润排第4名，而2013年同期排第3名，2012年同期排第2名。
挑战之三，方大特钢有的优势正在转换，比如矿山从优势可能变成劣势。
挑战之四，战略产品竞争白炽化。弹扁市场竞争格局已有改变并将进一步改变，弹扁市场份额争夺激烈。
挑战之五，国内钢铁企业纷纷涉足电商，作为钢铁销售“触”电晚的方大特钢，如何在弯道实现超车，创新销售模式的课题亟待破解。
挑战之六，干部员工的素质和技能还没有完全适应新的变化，一些干部员工对形势变化认识不足，对同行的变化和进步不敏感，看不到自身的不足，没有危机感和紧迫感。
针对新常态下面临的六大挑战，方大特钢正在开展“认识新常态，迎接新挑战，打破发展瓶颈，突破‘天花板’，投身三次创业”的主题教育活动。以问题为导向开展讨论和研究，如：如何认识快速变化的世界，如何认识企业的兴衰规律？如何正确认识自己，如何找到自己的问题，如何改进提高自己？方大特钢的潜力在哪里？如何突破发展瓶颈？如何突破效益增长的“天花板”？如何投身到三次创业中？
构建平台积极应对新挑战
了解方大特钢前世今生的人们，不得不承认这样一个事实：方大特钢能够从过去的困境中走出来，并成为同行业的佼佼者，得益于方大特钢2008年确定的发展思路和竞争战略。
2008年方大特钢提出了“四个转向”的发展思路，即：从追求多元化发展转向产业链延伸发展；从追求规模转向追求品种、质量、效益；从追求做大转向做精、做优、做强，先做强后做大；从做建材转向同时做工业材，最终以做工业材为主。
竞争战略是：以“差异化”为核心，低成本、精品、差异化相结合的竞争战略。
中国工业报记者了解到，2008年方大特钢的发展思路和竞争战略与目前新常态的特征有不谋而合之处，即：降速度、调结构、换动力。
近几年，方大特钢的规模几乎没有什么增长，产量变化不大，2007年300万吨，现在才350万吨，2008年、2009年比2007年规模还下降了，销售收入一直在130亿元左右，这是降速度；产品结构在调，做大特色产品——弹扁、板簧和易切削钢；投资结构在调，不投增量，投向结构调整、填平补齐、节能减排、换档升级；企业发展主要靠的是管理创新、技术创新和提高人的素质来驱动。
实践证明，方大特钢当年提出的发展思路和竞争战略是正确的。
尽管如此，钟崇武仍然有危机感和紧迫感。他认为，在新常态下方大特钢必须重新审视2008年提出的发展思路和战略。因为，战略是面向未来的，不是面向现在的，当年的战略瞄准了现在的情况，是个好战略。但原有的战略是否还能瞄准未来呢？如果瞄准了，那瞄准的是未来哪个阶段呢？也许现有的战略还能使用一段时间，但现在还把2008年的战略和思路一成不变的确定为应对未来的战略显然有欠缺之处。方大特钢要想在新常态下保持先进，就必须与时俱进对战略进行完善。
为此，钟崇武要求方大特钢构建新的平台积极应对新挑战，以构建新的平台来补充和支撑现有的发展思路和战略。
构建贸易平台。2014年钟崇武同时兼了萍安钢董事长和新余方大实业的董事长，除了发动萍安钢与方大特钢进行“裸对”外，还力求发挥协同优势，努力整合资源，打造了特钢、萍安钢和贸易的一体化采购平台，获得了联合采购的批量降价优惠。
打造悬架集团采购与销售平台。方大特钢下属的悬架集团管辖六家板簧企业，受各种原因影响，一直没有形成合力，没有发挥整合的优势，集团化管理优势不明显。这几年，由方大特钢主导之后，随着各企业对方大特钢的管理逐步认同和接受，整合采购和销售平台有了一定的基础，必须尽快着手建立一个共同平台，抱团取暖，提升整体竞争力，这是关系到方大特钢产业链战略的大事，也是对各企业和企业各股东十分有益的共同大事。自己的平台做好之后，可以吸收集团之外的板簧企业加入平台，也可以同时邀请当地的板簧企业加入平台，免费为客户提供服务，创造价值。可以通过客户的加入，在批量采购优惠中获益，同时还有利于弹扁的销售。
利用好电商平台。电商的优势在于它有能力直接面向用户，省掉若干中间环节，去掉了中间费用，节省了物流费用。萍安钢和方大特钢先后于2014年年初和年底才开始“触电”，到12月份为止利用第三方电商平台分别销售了146051吨、4913吨。要把这个平台建设好，必须整合社会资源，寻找在相应配套服务上有一定经验与能力的企业进行合作。
大力推进 “ 两化 ” 融合
“两化”融合，是指以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，把电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，成为工业企业生产经营管理的常规手段，带动和促进传统工业升级，走新型工业化道路。
目前，方大特钢正在加快“两化”融合的步伐。一是加大以铁前MES系统、电子商务系统为主的一系列系统的开发力度。二是对与公司生产经营直接相关的生产、质量、销售和设备运行系统等数据，努力实现充分的、有效的分析和运用。 通过“两化”融合，方大特钢力争使企业在提升竞争力方面更上一层楼。具体目标是：改变生产方式，大幅度提升效率，降低成本。提升生产过程精准性、可靠性，实现精、细、准生产。优化、固化管理流程和业务流程，实现可追溯性，防范人为干扰，实现规范管理。积累数据，分析数据，发现问题，从大数据中探索生产、工艺、业务、管理规律，提升生产经营管理水平，真正实现精细、精准管理和精细、精准生产。 (中国工业报记者 金国军)