李嘉诚的离职高管,凭虏获中国妈妈的心？
在他人眼中，商盛斌更像一个疯子。
作为李嘉诚和记黄埔系企业的高管，放弃百万年薪，空降到西安一家名不见经传的做月子护理的公司——金月汇精致月子会所当“操盘手”。
让人大跌眼镜的是，作为职业经理人，商盛斌上任后干的第一件事居然是不给公司销售定任务、拉业绩，而是关在办公室做最费力不见效的事情—“练内功”。
更让人想不到的是，这个疯子居然大获成功。仅仅19个月，这家囿于瓶颈、发展乏力的企业重新焕发出勃勃生机，全国40家门店，覆盖15省2直辖市，1200张床位、年服务能力15000名产妇及新生儿，单店数量和规模在同行中排名全国第一，成为行业翘楚。
世界500强高管四次离职
记者采访商盛斌的时候，他披着一件泛黄的外套，用着外壳都掉漆的老式手机，平和的言语，看不出在外闯荡世界的印记——只有在生意场上，他的锋利才能显露出来。
生于军人家庭，从小在部队大院长大，与小时候同住在大院一起懵懂打架的孩子们不同，商盛斌从小就有团队意识，在部队大院即使孩子们在一起打架，他都能组织老乡们的孩子形成小团队，以优势“兵力”围歼其他“散兵游勇”，儿时7年部队大院的的经历，为他以后胆识、魄力及做事先定谋略再做执行的优秀个性，奠定了坚实基础。
2005年10月，商盛斌通过猎头公司被挖到和记黄埔集团下属药业公司，负责企业刚刚上市不久的孕婴保健品项目的销售。从华东地区的普通区域经理做起， “我一个月差不多把华东城市都跑了一圈，平均一天走访一座城市。”他主打“人情牌”，就靠嘴勤、腿勤和真诚，背靠大公司及区域经理的真心诚意，区域代理商开始买他的帐，愿意代理他的产品。市场迅速得以扩展，试用期未过破格提拔为品牌经理。
2006年，由于业绩出色，获得再次被提拔，由品牌经理晋升全国招商部总监。然后一发不可收拾，2007到2009年，连续三年销售业绩都呈现70%的增长。
2007年，商盛斌认识了在西安做生意的刘亚龙。他负责全国招商，而刘是西安的经销商，两人是上下游的合作伙伴。那时他并没有想到，刘亚龙的出现会改变他的职业轨迹。
2010年，刘亚龙与几个伙伴创建“金月汇精致月子会所”，受刘亚龙的邀请，他给金月汇做战略顾问，他为金月汇提出划时代的“蓝海战略”—— 不囿于西安，放眼全国，走西安直营+全国招商合作的路子，2011年10月，金月汇在当年开出有史以来的第一家合作店。
结交多年，刘亚龙对他的人格魅力、战略眼光、统帅能力钦佩有加。
2011年冬天，大雪纷飞的季节，恰逢出差，商盛斌与刘亚龙好友在新疆久别重逢，不期而遇，乌鲁木齐市红山公园旁的维吾尔族小酒吧中，兄弟两人把酒言欢，煮酒论英雄，在这维族小酒吧中兄弟俩有了一起创业的萌动。
商盛斌后来之所以来到金月汇，不是拍脑袋的想法。这么多年的战略顾问，让他对月子会所有深刻的认识：现在的产妇以80后妈妈为主，身处在传统孕育观与现代孕育观相交织的独特环境中，需要有人教给她一套科学的育儿技能、产妇的健康不只生理健康，还包括心理健康和社会健康、 “早早教”市场是一片空白、客户群对医护的信赖度、依存度更高。现在每年出生人数大约在1600万，预期十个月的消费平均消费12000元，孕期消费接近2000亿。中国0-3岁的人口 6900万，每人年平均消费15000元，规模10350亿，两者相加行业总规模近12350亿，市场潜力大——行业方兴未艾，是一片创业的蓝海，可大有作为。
和记黄埔打拼8年，他已经是掌管全国营销的副总经理，要高薪有高薪，要地位有地位，负责全国的市场，很多人艳羡不已。但凭着他多年积累起的对生意的敏感度及眼光，心意已决的商盛斌决定辞职创业，在2013年3月，说服了不能理解的家人、执意挽留的公司领导，毅然辞职，全职加入金月汇。
外围:让运营滚出
2013年4月，商盛斌正式入职到金月汇精致月子会所，担任操盘手----金月汇精致月子会所总经理。
当时金月汇已有几家店，几十名员工，但是销售乏力，市场萎缩，几年间积累起来的基础已经在慢慢消耗、动摇，就在一间租在民房的办公室里商盛斌开始了金月汇的创业生涯……
众目睽睽，所有员工都把希望寄托在这位为企业制订了战略方向的“顾问总经理”身上。但他能否开好局、起好步，还是问号。
“通常，新上任的领导首先会从销售市场入手，定任务、跑市场、增业绩，堵住那些质疑者的嘴。但我没有这样做，行业本身就很新，加上企业刚刚组建不久，在中国，民企三年通常是一个坎，金月汇三年来，积累下来太多需要解决的问题，我首当其冲要做的是先理清楚存在的问题，而不是盲目去执行。”他说，他需要先给金月汇把脉。
“问诊”金月汇的期间，很多细节都从他的眼里逃不脱。比如员工上班迟到、早退现象严重，客户不穿鞋套直接进入会所，比如采购时，供应商把菜品送来，厨房没有验收签字标准等等，都被他一一看在眼里。
看似无作为地诊断15天后，商盛斌初步归纳出金月汇的亟需改变的“五大病症”：没有建立统一的企业文化;经营模式基本还停滞在传统的“月嫂模式”，直营业绩不佳，合作支持匮乏;缺乏协同增效的系统，导致生成和复制内部标准化、流程化的能力基本没有;缺乏统一透明的奖惩、晋升机制，员工与上司没有顺畅的沟通渠道，缺乏执行力，如同一盘散沙;财务管理不完善。
所有问题都指向一点：金月汇并没有能让客户心动的核心竞争力!
找到了问题所在，要解决却并非易事。
前三个月，商盛斌做了八件让所有股东匪夷所思的事：一、不给销售定任务，销售人员尽力而为即可。二、给企业制作新Logo，制定明确的企业文化：明确了企业定位、企业理念、企业精神、员工精神并付诸于实施。三、搬迁办公室。四，建立学术化推广团队。五、给管理人员减工资，一线员工加工资。六、开发所谓 “数字化管理系统”。七、给合作店抽调精兵强将进行支持。八、重新组建财务部。
所有这些股东们看似奇葩的“战术”，每一件的实行都阻力重重，其他不说，单单砍中高层领导的工资，补底层员工的工资，实际就是“割领导的肉给员工熬汤喝”，就遭到一部分管理人员的抵制与反对-----“给基层员工加工资可以，但凭什么给我们减工资?”，“不务正业、不懂销售、水土不服”开始不绝于耳，但诡异之处在于，第一天哪些高调反对的管理者们，在第二天居然全部在“自愿减薪倡议书”中签字，自愿执行!
在商盛斌看来，功夫先要在诗外。金月汇要打造的是具有核心竞争力的服务型产品，而一款服务型产品的首先核心是人——企业里所有的员工。如果不能把企业各个环节的人员积极性完全调动起来，这个产品永远只能是一艘四处漏水的船。
调动积极性最有效的方式是钱，但并不是直接发钱就可以调动积极性。商盛斌在金月汇设置了一种特殊的奖励----“品牌分”，直接与员工工资、绩效挂钩。品牌分好比一把漏斗，把不做业绩(结果)，也不做人(文化、制度)的人自动淘汰，是一种压力机制。在商盛斌看来，员工有时并不第一看中钱，他们往往有时更看中自己在其他同事心目中的形象，而品牌分恰恰就是为这种形象打分。
与此配套的是，商盛斌实施了“财务透明化，绩效数字化”。通过研发国内月子会所机构唯一的一套数字化管理平台，所有股东都熟知每天的成本与花费，股东财务 “透明化”，每位员工的“品牌分”对应的员工收入也能一目了然，不仅让金月汇的财务管理成本降低了41%，同时也使整个企业的销售出现了意外的井喷!
核心竞争力:卓越的系统管理
2013年初，上海一家月子会所出现宝宝的消化道轮状病毒集体感染，媒体爆出之后，社会一片哗然，不仅该月子会所濒临倒闭，整个行业也风声鹤唳。
商盛斌的远见让金月汇提前避过了埋藏在市场路上的又一枚地雷。
在普通人看来，月子会所很赚钱，而且容易操作，找几间房间，聘几个月嫂，鼓捣鼓捣就是源源不断的真金白银。但事实上，传统的“月嫂模式”一旦发生护理事故，便会成为炮灰。真正的高端月子会所，必须是一套完全贴近客户的精密数字化管理系统。
——这才是商盛斌真正打造的产品。
让专业的销售人员“滚出”，割领导的肉给员工熬汤喝，财务透明的品牌分制度……这一系列动作的最后指向，都是为了商盛斌此后用近8个月时间打造的金月汇数字化管理系统。
这是一套全国同行业里独一无二的系统，包括了运营管理平台、在线订房平台，签约管理、入住管理、月子管理、套房管理、套餐管理、菜品采购、运营监控、统计分析、客户入住、菜品价格、在线订房、在线支付等几乎会所的所有环节，而且和手机端实行了无缝链接。管理人员只要用手机登陆系统，各个店面的运营情况：签单多少，入住多少、出所多少客户，都一览无遗，各部门、各个员工之间大幅提升了沟通效率，节约了沟通成本。
数字管理系统的投入运用，让金月汇成为了可以向下俯瞰的云端企业，原来所有的漏洞、暗流、细节一览无余，管理服务的改进也因之成了轻松加愉快的事儿：
比如，客户反应房间光线太强，婴儿被强光照射近视的几率会大很多，于是金月汇每一个房间都把光经过了特殊漫反射处理，制定出独特的无点光源系统，而不直接打在小孩的身上;
比如，地毯看似高档，但清除不了螨虫，极易成为产妇与新生儿发生过敏性疾病的过敏源，而且不利于清洁，达不到医护级消毒标准，金月汇的地面及房间全部是医用塑胶地板装饰;
又比如，“护理站”不叫“护士站”，避免产妇的家属听到家人在护士站而不舒服; “心理辅导室”叫“音乐冥想室”，其实性质是一样的，就是为产妇提供心理疏导的功能区。
“我们的远程视频交流室让妈妈与社会不脱轨，通过视频交流就可以与远在美国的闺蜜视频交流、分享生孩子的喜悦。”
在云端系统之下，商盛斌开始建立系统的体系运营：三项专利、五大保障、八项唯一、九大体系，对合作商他直接派出“金管家”小组帮助合作店管理，“金月汇，是目前国内唯一能派出管理组长期到合作店驻地服务的月子会所，之所以这样做，是为了大幅降低合作店的经营风险”，他对金月汇每一个精到之处都如数家珍。 “单单金月汇独创的‘养护空间建设体系’就领先国内其他月子会所建设理念起码2年”，商盛斌自信的说，“因为我们的客户是产妇和新生儿，他们属高危人群，必须在店面装修设计时考虑到客户的特殊性，以酒店的设计标准设计会所，是行业一大误区，目前在国内，设计过2家月子会所的设计师都寥寥无几，而我们的设计团队设计超过了40家”，“所有的体系建设都必须建立在设计的基础上，我们已经开始申报行业设计标准及技术标准”，金月汇的每一个细微之处都有独特的改进，每一间屋子的装修设计都有突出人性化、个性化的升级。
对合作商来说，投资月子会所生意，能大幅降低经营风险，也就意味着大幅提高了盈利几率，有了笑傲市场的核心竞争力，金月汇被商盛斌带着实现了一个个的突出重围，现在企业已走上了发展的快车道。从去年4月份迄今，商盛斌操盘仅仅19个月的时间，没有强势运营团队的金月汇开始实现了迅猛的逆势生长：
金月汇续单率由10%飙升到了40%，房间入住率由40%升到了130%(由于房间紧张，金月汇在会所附近专门租赁某些酒店，以供客户入住，所以有 130%的入住率的说法)，合作店由原有的6家扩张到36家，56家潜在合作店正在筹备，经营总面积已达到10万平方米。一年服务15000名妈妈，覆盖陕西、湖南、浙江、福建、重庆等15省2直辖市，单店数量、规模业已排名全国第一。
后记：月子会所的O2O
有了可以持续生金的好产品，商盛斌的眼光再一次投向了远方。
月子会所的死亡率很高，2013年年初到年底就有20%的月子会所死掉，西安作为全国月子会所最密集的城市，50多家店不断倒闭只剩下35家，炼成了核心优势金月汇如何保持优势并能基业长青?
在商盛斌看来，一艘可以灵敏调整方向的大船才能保证航行得更远，金月汇在形成持续赢利的月子会所基础上，开始整合包括育婴品、胎教、月子会所、月嫂、婴儿SPA馆、 产后美容SPA馆的全产业链，甚至包括月子餐、功能饮品、外送保温箱等的“月子产品矩阵”。
时下O2O大热，金月汇自然不会错过风口，目前正筹备开网上旗舰店，线上预定，线下服务，玩全然一新的“月子O2O”。
路长且崎。这位曾经风光无限的和记黄埔系高管的“月子梦”还在酝酿。关于金月汇的未来，他这么形容：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越……