邮储银行江西省分行成本管控的三驾马车

2015年1月22日，邮储银行江西省分行2015年工作会报到的日子。广丰县支行行长郑学清早早来到上饶市分行办公大楼前候车，午饭后，他与其他几个县的行长一起赶到市里集合，搭乘市分行的车一起前往南昌开会。按照往常，全省性的现场会议，各县是会自行派车的。但从去年起，邮储银行江西省分行成本管控举措接连出台，“拼车”成了出差的新常态。工作会前夕，该分行办公室还特别对出行方式作出提醒，每个地市限派3辆车，提倡搭乘班车、火车。

控制车辆费用，仅是江西省分行成本管控的一个小缩影，2014年江西省分行全面深入贯彻落实总行李国华董事长“勤俭办银行”的指导思想，通过开展“树标杆，细管控，强集中”财务管理活动，全年降本增效成果显著。收入持续提升，重点费用大幅下降，全年收入增幅32.81%，会议费下降33.49%，招待费下降19.03%。2014年，全分行收入利润率达41.24%，同比增长7.82个百分点，成本收入比45.81%，同比下降8.14个百分点，两个指标均列全国邮储第2位，均前进了7位。

树“标杆”，成本配置有尺度

2014年，江西省分行迎来了高速发展的一年，提前一个月超额完成总行收入预算目标。一边是业务发展进入快车道收入大幅提升，一边也出现了部分单位不注意控制成本导致利润减少。这种“只管耕耘多,莫问收获少”的苗头，引起了江西省分行肖天星行长的警觉。为了提高全分行对成本管控的重视程度，在第一次经营分析视频会上，肖天星行长提出要向管理要效益，把成本费用当作资源进行营运，成本费用与成本运用项目的效益挂钩，以成本资源的优化配置实现投入产出效益的最大化。

为使“成本营运”的意识在全分行广泛树立，该分行强调成本管理的责任机制，“谁使用、谁受益、谁承担”，将责任落实到具体单位和个人，保障成本管控措施落地生根。

借助标杆管理的方法，该分行针对每一项成本费用都进行仔细分析，从中分解人员数、机构数、台席数、车辆数、房产数、业务发展规模等指标对成本费用的影响，并结合历史数据，制定出标杆定额，即为每一项费用设定好参照值。例如通过分析2010年以来全省办公用品费实际发生额与人员数之间的变动函数关系，制定出办公用品费的相应标杆。根据标杆下达成本费用预算目标，使各级分支机构在成本管控上有了科学依据和明确目标。标杆管理既是对成本费用的限制，也是对粗放经营行为的精细管控。通过标杆管理，有效地控制了各项业务发展的资金和资本占用。

有了参照值，还要对照标杆找差距。江西省分行在全省广泛发动了对标活动。一方面进行行内对标，各市分行对照省分行标杆制定成本总预算，按月编制费用支出细化方案，通过对标确定成本管控重点。省分行每月进行评标分析，对照标杆对成本费用列支情况进行评判，综合分析实际中偏离标杆的指标，对偏离度小的费用项目总结经验加以推广，对偏离度大的项目查找原因寻找纠正方法。另一方面开展同业对标，由行领导带队向成本管控效果好的先进同业开展调研，学习成本管控良方。省分行、各市分行分别选择一家先进同业机构进行对标，通过向同业先进学习，有效地提升了自身管理水平。赣州市分行通过标杆管理方法，严格执行省分行标杆的同时，积极开展同业对标活动，认真借鉴同业先进经验，2014年成本收入比为38.89%，接近四大行平均水平，大大缩小了与同业先进水平的差距。

重“精细”，过程管控有实效

“现在领A4打印纸可不像从前，都要按照预算来，超了预算就不能请领了。”省分行机关负责办公品发放的小陈向同事解释道。如今，小到办公用品的购置，大到全年费用的核算，预算管理已经成为江西省分行不可或缺的重要财务管理模式。一个以“精细管控”为核心，以“全面预算”为抓手的管理体系在江西省分行逐渐形成。

凡事预则立，不预则废。资金的合理分配和使用，都需要预算管理来实现。江西省分行深知预算的重要性。每年，结合经营发展目标，根据成本费用标杆，将可列支成本与收入预算挂钩，制定全年成本费用总预算。每月，按照“量入为出、以收定支”的原则，对各市分行及省分行相关部门上报的成本费用需求进行汇总和审核，根据上月结余、完成收入利润预算情况等因素，综合制定当月预算，做到“有预算不超支，无预算不开支”。同时，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，即以滚动预算等方法完善控制，并将费用预算管理模式全面推行到部门，将各项开支落实到个人，实现全分行成本费用的统筹兼顾。例如，对于一般性的生产支出按月预拨，特殊大项支出单独实时拨付。月度滚动预算大大增强了省分行资金集中调度能力，大大减少了资金积压和人为的“资金短缺”现象，避免了资金闲置，提高了资金使用效率。

此外，根据不同时期经营管理的特点，该分行按照“保、控、压、缓”的方式对成本配置进行调节和优化。一是保障固定成本，重点保障各类税金、规费及保险、折旧及摊销等与业务规模关联度较低的成本项目，确保经营管理有序运行。二是控制人工成本和市场发展费，通过落实人员零增长、薪酬集中支付、市场发展费与业务收入挂钩的政策，合理控制费用水平。三是压缩机构运行费，费用政策适度向业务发展倾斜，大幅压缩招待费、会议费、差旅费等行政管理费用。四是缓释风险成本，加强资产质量管理，加大不良资产清收力度，合理缓释资产业务非正常迁徙导致的风险成本增加。

抓“集中”，基础管控有着落

财务集中，可以实现成本费用管控“标准统一、内控严格、监控有力、列支规范”。作为全国第一批财务集中核算试点分行，江西省分行在管理上加大了对成本费用的集中管控力度。

省分行计划财务部承担了全分行资金“结算中心”的职能，对全分行各项资金实行统收统支。此外，上收一级支行资产管理权及财务管理权，对一级支行实行“报账制”，压缩了经营管理机构和运行成本，强化了一级支行的经营职能，提高了管理效率，保持了全分行财务管理的统一性，降低了资金的支出风险和操作风险。通过建立健全有效的财务集中管理模式，省分行实现了对各分支行财务统一、高效的管理和监控，有效整合了财务资源，实现了规模效益。

除了成本管控的三驾马车外，江西省分行把保证资产质量作为成本管控的另一重要法宝。众所周知，资产质量的下滑将严重侵蚀企业经营成果。按照贷款的五级分类,分为正常类、关注类、次级类、可疑类、损失类贷款。假如个人商务贷款从关注类向下迁徙到次级类，拨备率就要从6%激增到40%，减值准备就要相应大幅上升，换言之为了防止贷款业务出现亏损，所预留的准备资金也要大幅提高，这将极大地影响企业利润。2014年，江西省分行不良贷款余额1.51亿元，不良率0.29%，远低于辖内银行业平均水平。不良率的有效控制很大程度上促进了该分行净利润的提升。（钟晖 张雅丽）

供稿：邮储银行江西省分行