对话江铜国贸：放大“江铜”品牌含金量
新经济时代，快鱼吃慢鱼的故事时有发生，金融贸易领域尤为突出。
搭乘“一带一路”、上海自贸区的政策春风，来一次鲤鱼跳龙门，成为未来市场的一条“快鱼”，江铜集团就是其中的先行者。作为江西企业的龙头老大，江铜早在６年前就谋划长远，在上海陆家嘴成立江铜国际贸易公司（以下简称“江铜国贸”），培育“走出去”干将。
6年后，从黄浦江边起航的江铜国贸将业务拓展到了维多利亚港，到新加坡以及更远的地方；从最初的铜贸易为主，到现在的多金属同步发展；从单纯的做贸易发展为覆盖仓储、物流、供应链金融、保理等在内的贸易全产业链……11月初，上海发布的外资营业收入“百强企业”中，江铜国贸位列第6位。
日前，本报记者踏进这家被江铜人誉为“特区”的贸易公司，和多名职员对话，从中试图捕捉这条成长中的“快鱼”在市场中的游弋路径。
图为伫立在上海陆家嘴的江铜大厦
“特区”成长： “铁律”成就沪上新翘楚江铜国贸的迅速发展，是“江铜”品牌含金量的体现
人物:
汪 波 江铜上海营销公司党总支书记
长期以来，江铜坚持企业发展到哪里，党组织同步建设到哪里。从南昌来到上海，受江铜党委委托，积极发挥党组织的政治核心作用，提升团队凝聚力。
毛一伟 江铜国贸营运总监
江铜国贸市场化招聘的第一人，也是最核心的管理人员之一。在加入江铜之前，干过公务员，也先后在国企、私企和外企从事过贸易工作，是全球大宗商品交易巨头——荷兰托克公司拓展中国业务，在上海成立全资贸易子公司时的重要筹建成员之一，从业经验和人脉极为丰富。
毛一伟：江铜国贸从成立起，就被视为江铜集团走出去的“试验田”。今年是公司成立的第六年，我们从开始的两个人到现在的124人；从单一的江铜国贸主体发展到含自贸区两个平台公司、境外两个子公司的涉及类金融业务的一个小集团；企业经营规模从0起步，到现在的将近800亿元；从0授信到接近80亿人民币授信规模。每年，我们的营收能力都跻身上海外资“百强企业”。
毛一伟：我认为，首先是“江铜”两个字，快的背后恰恰是江铜品牌含金量的充分体现。依托江铜这棵大树，我们才得以迅速扎根并壮大。其次，江铜国贸走到现在，核心是“市场化”，我们都是市场的人。从企业成立之初，江铜集团领导班子就定下了数条“铁律”，核心就是为了保证江铜国贸的完全市场化。比如，除出资人代表外，其他人员全部市场化选聘；除股东注入的注册资本，其他资金来源全部要来自国贸公司的利润，且资金的使用由董事会全权决定，奖金与考核机制对应，等等。这些“铁律”是江铜国贸能走下去的最基本保证。
汪波：江铜国贸作为上海江铜营销党总支的支部公司，定位是创业型的公司，一直在摸着石头过河。这其中，首先是江铜品牌发挥了积极的作用，其次是上海这个国际化的大平台提供了发展的“沃土”，加上自身灵活的市场机制，才能有今天的发展。
在这个过程中，江铜确实把国有企业的政治优势和市场化的机制成功结合，形成江铜国贸独特的文化，并成功落地。这里的员工构成多样，既有本国员工，也有外籍员工。加入江铜前，他们可能来自于民营企业，也可能来自于国营企业或者外资企业，还有自己创业的。为什么这么多元的组成，员工还能安心干？因为我们在文化、团队建设等方面借鉴、发挥了很多国有企业的独有优势，最后我们发现，虽然江铜国贸在模式上偏外企，但气氛上却更偏国企，富有人情味，同时也带有了很强的江西文化。
第一窗口：4人团队一年做出13亿美元销售收入 市场上的人才很多，但真正能够坐在江铜国贸里的，都是符合江铜文化的人 人物：
杨刚 江铜国贸新加坡有限公司总经理
江铜国贸海外子公司负责人，承担开拓海外市场的重责，有过私企、外企工作经历。目前，新加坡公司一共4人，除他外，还有一位台湾人、一位马来西亚人和一位新加坡人。去年，他们共同创造出年13亿美金的销售额，是江铜人均销售额最高的公司。
杨刚：江铜是个大企业，很多规章制度都健全，但是这些规章制度放到海外又不一定很合适。这3年，我们在不停地适应，探索什么样的制度是新加坡能接受的，也是江铜能接受的。
杨刚：新加坡政府希望把全世界赚钱的高端公司都引进，而江铜集团既是世界500强，也是国际上极有影响力的铜企，所以到了新加坡很受当地政府重视。去年年底，江铜国贸已经加入了新加坡的“全球贸易商计划”。全球贸易商计划是政府对进入新加坡的各家公司的营业额、盈利能力进行综合评审，达到要求的可以将纳税标准从17%下降到10%，未来做大后还可以享受到5%。
杨刚：前面我也说过，首先还是江铜品牌发挥了积极的作用。其次，因为江铜国贸定位就是江铜旗下的贸易公司，做铜在全中国已经没有谁比我们更大，我们必须向多元化发展，加快国际化。所以在新加坡公司建设中，江铜国贸把优势资源向新加坡公司转移，比如银行额度，人力资源、制度化建设，包括贸易融资产品等等。所以，新加坡公司可以说是“天时地利人和”全部具备了，成长起来还是比较顺的。我们从注册到开始做业务，仅仅用了3个月的时间，并产生了效益。
现在我们铜贸易的触角已经伸到了东南亚，像泰国、马来西亚、越南、菲律宾、印尼等，我们都在做。从贸易角度来说，新加坡的贸易模式还没有大陆这边活跃，我们的创新主要是找些新项目。新加坡国家最重要的贸易品种是油和铁矿石，这两块项目我们一直在跟踪，已经跟踪3年了。
杨刚：我们都称自己是“国企里的职业经理人”，都是被市场化的模式吸引过来的。以前，感觉从江铜走出去的人多；现在看江铜国贸的平台，反而是把市场上优秀的人才吸引过来，这完全不一样。这几年江铜国贸中层流动率5%都不到，非常稳定。
总而言之，我曾经做过外企，做过民企，现在在江铜做国企，很enjoy这里。
人物：
林佩铉 江铜国贸新加坡有限公司副总经理
台湾人。加入江铜之前，曾在日本工作10余年，对国内市场、台湾市场、东南亚及日本市场都较为熟悉。丰富的从业经验，让其拥有优秀的行业分析判断力。
林佩铉：我1996年就到过江铜参观，当时去的是德兴铜矿和贵溪冶炼厂。那个时候台湾没有矿，去了才发现跟想象的完全不一样，规模真的很震撼，总体感觉不是一般企业能做的。后来刚好听说江铜要去东南亚成立分公司，我就报名了，就这样成为了江铜的一员。
林佩铉：我是2014年加入江铜的。对江铜国贸最深刻的印象是：走国际化道路一定要有资源、有人才。支撑品牌就要有资源，有了人才才能把品牌做起来。
像江铜国贸新加坡公司成立后，我们到东南亚去开拓市场，去的企业越大，我们越受欢迎。即使对方之前跟江铜从来没有接触过，我打电话过去，对方听到说我们是江铜的，就很欢迎我们，后面的沟通也很顺畅。江铜在国际上的品牌影响力真的很大。在我看来，江铜不仅是资源，还把很多品牌连接一起，最重要的是人才，我认为江铜的人才力量比别人强。
林佩铉：以成为江铜一员为荣！
产业链延伸：保理业务成新常态下新增长点 在现在市场不好的情况下，资金还是愿意流向评级高的、规模大的、有底气的公司，即使成本高于市场。所以我们产品的市场认同度还是很高的
人物：
王春雷 江铜国贸总裁助理、江铜国贸商业保理有限责任公司总经理
江铜国贸最年轻的高管，上海第一批从事保理业务的创业者，整个团队受邀加入江铜国贸，目前是江铜国贸重要的利润贡献单位。
王春雷：企业发展到一定阶段，产业链需要延伸。像贸易公司往上发展是向资源型转型，典型的如嘉能可的发展模式；往下游是向仓储、物流、供应链金融全面发展。整个贸易的产业链就这么长，因为集团的发展重心在上游，所以我们选择向下游延伸。期间，江铜国贸先后设立了物流公司、供应链公司、保理公司。
保理公司成立后，初期围绕有色产业链开拓业务，后来慢慢培养团队，转向第三方市场，慢慢做起来。第一年做了18个亿的资产规模，第二年22亿，今年大概可到30亿左右。
王春雷：保理业务基本不贡献营收，但利润占比会高一些。因为贸易不好做的情况下，保理业务的利润贡献率会高一些。市场就是这样，贸易不好做的时候，就多做一些保理业务；贸易好做的时候，保理业务就少做一些，还是比较灵活的。
王春雷：我们就像江铜延伸出来的手臂，在一些业务不方便介入时，我们来配合母公司做协同业务。比如我们可以做贸易，又可以提供融资。当有些客户有资金需要，拿矿产资源做抵押时，我们通过保理去介入，既能有效控制风险，又可能控制更好的资源。
在现在市场不好的情况下，资金还是愿意流向评级高的、规模大的、有底气的公司，即使成本高于市场。江铜国贸就是这样的企业，所以我们的产品市场认同度还是很高的。
经验推广：做法可借鉴，但不能照搬 江铜国贸是白纸，在白纸上写东西好写。集团不是白纸，集团有很多积淀毛一伟：个人认为，我们的这套做法，在江铜的经营系统完全可以复制。但要全集团去做完全市场化的改革，还是有些短板需要补。国企改革难的地方：一管死，一放乱，这是国企改革的怪圈。如果在江铜要全面铺开市场化改革，基础性工作必须走在前面。市场化面临最大的条件是如何解决干部能上能下、人员能进能出、收入可高可低。说了很多年，真正操作起来不容易。
对江铜国贸而言，我们只做增量，没有聚焦存量，就好比一张白纸，在白纸上写东西好写，但集团不一样。所以我们的经验可借鉴，但不能完全复制。
毛一伟：后五年规划，主攻方向两个：一是业务要更加国际化。现在主营业务国内部分仍占六七成，不符合集团对于上海国贸国际化先行的战略要求。要主攻国际市场，国际化的业务占比和利润都必须提升，如何管理好国际化业务和组建国际化团队，一直是我们努力的方向；第二，现在的江铜国贸已经是个小集团，业务基本切入供应链整个模块。未来我们的定位是：成为全贸易产业链下的贸易公司。对贸易链条的全覆盖，资产和资本的证券化是未来必须要走的路子，目前来说都有短板，需要寻找突破点。江铜国贸未来不一定上市，但是保理公司、供应链公司，未来一定要资产证券化。
短短6年时间，江铜国贸从零起步，迅速成长为上海外资圈内的翘楚，其成长历程充分彰显了江铜这个传统国企，发人深省的改革创新思维。
首先，深化改革，企业领导者必须具有高瞻远瞩的眼光和开放性思维。从江铜国际公司贸成立之日起，它就被视为江铜高起点、高定位、高度开放的“特区”，五条“铁律”为其保驾护航。虽然起步于铜贸易，但物流、供应链、保理等全产业链的推进，正成为企业未来全新的增长点。
其次，战略布局，企业领导者必须要有全球化的视野。“一带一路”国家战略、上海自贸区的建设，都提示着我们，走出去天地必将更加宽广。有了人才和资源的积累，还死守小圈子，企业的格局只会越做越小，江西就不乏这样的企业。江铜国贸用6年时间，做到年营收近800亿元的规模，但它仍然感觉主营业务国际部分占比偏低，仍然要去构建更加精良的国际化团队，发展更多国际化业务，这才是大企业应当有的眼界和格局。
第三，时刻保有“不发展就是倒退”的危机意识，坚持企业不断深化改革的自我推动力，自我紧迫感。江铜集团是江西当之无愧的“领头羊”，但它从未止步，也不敢止步。透过江铜国贸这块“试验田”，江铜敏锐地捕捉市场最新信息，集聚顶尖人才，调整投资方向，让自身始终傲立潮头，并建立起了一份江铜人独有的自信。
“改革开放才有出路，创新创业才有未来。要以闯关夺隘的胆识、毅力和智慧，深入推进改革攻坚，激发创新创业活力，提升双向开放水平，以改革创新的新突破增强发展的新动力。”在日前召开的江西省第十四次党代会上，省委书记鹿心社在谈及改革创新时这样说。反观江铜国贸公司的发展，不正是依循了这样规律？！只是，它在6年前就已经这样做了。