国网江西电力培训中心创新内部同业对标实践

“三维”对标强机制

——国网江西省电力公司培训中心创新内部同业对标实践

    新华网江西频道12月3日电 （陈小华 杨小君）对标管理是国际上现代企业推行的寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。对标成员通过对比标杆找差距，不断超越自我。国网江西省电力公司培训中心（江西电力职业技术学院）（以下简称“培训中心”）致力于现代教育培训的管理与实践，在公司系统单位中首创了内部各部门横向对标新模式，在高职类院校的管理中独树一帜，使对标工作的引领和激励作用得以充分发挥。

    实施对标以来，培训中心广大干部员工认真履责，优质服务，工作作风有效改进，执行力显著提高；各部门规范工作，优化流程，管理水平持续提升。

     内部对标：积极探索 机制创新

    国网江西省电力公司培训中心与江西电力职业技术学院和江西电力技师学院三个机构实施一体化管理，一个班子一支队伍，履行三项职责，既具备培训机构性质，又带着院校特色，业务完全不同于供电企业。因此，建立一套有利于三种业务开展的标准对标模型是首要任务。

    同业对标工作推行伊始，培训中心确立了标杆单位与之对标，并与自身上年同期对标。2010年，培训中心以“创效争先”活动为契机，拓展“二维”对标为“三维”对标：即在实行外部标杆对标和与自身上年同期对标的同时，创立内部横向对标模式，在各部门间开展对标。

    “培训中心内部对标是基于省公司对基层单位的同业对标考核和对企业负责人绩效考核的基础上制定的，旨在通过内部管理创新，营造部门之间、员工之间比、学、赶、帮、超的氛围，达到强力推进工作的目标。”培训中心主任（学院院长）章国顺介绍。

     指标体系：设定科学 目标量化

    培训中心从三方面着手内部对标体系的设计和调研：一是基于培训业务，分析、比较国网公司系统各省市培训中心的管理模式，找到与国网江西省电力公司管理模式相近的培训中心进行调研；二是基于学历教育业务，确立同类职业院校对标单位；三是基于管理的普遍性要求，提取国网江西省电力公司所属企业对标的通用性指标。

    指标体系设置是否科学，直接影响到对标的效果和公平性。培训中心坚持以任务为导向，按照四个注重原则（即注重安全稳定，做到服务大局和长远目标；注重基本履责和权重设置，做到公平公正；注重上级目标和重点工作，把握轻重缓急；注重公式设计，做到全面量化评分），设计出两个层面的内部对标指标体系：一是用于各部门间对标的指标体系。深入分析各部门的工作职责，提取可比业务成分，共设置“安全稳定、党风廉政、履行责任、发展提高、资产经营、精神文明”6大类计24个共性指标进行对标。二是用于专业教学培训系（部）间对标的指标体系。教学、培训、学生工作，在培训中心全范围内对标不具备可比性。因此，教学培训系（部）除参加全范围的共性指标对标之外，另设有12项特性指标，作为系(部)之间业务能力评价的补充，特性指标的对标结果，仅评分排名，不纳入对标结果应用范畴。

    对标过程：规范操作 闭环管理

    培训中心在对标实践中，依照理论指导--发现问题--解决问题--改善管理—完善理论的闭环管理，针对一些典型问题，不断探索完善内部对标指标体系，使指标的权重配置、指标评分计算公式更趋合理，指标内涵的延伸与细化更符合工作实际。

    解决公平性问题。各部门工作性质均不相同，可比较的指标不多，能直接量化的指标更少。对此，指标体系设置了“履行责任”类指标75分，与绩效考核、综合计划、重点工作、服务测评、制度建设、突出贡献相挂钩。设置了“发展提高”类指标35分，与人才当量密度提高、全员培训率、获得上级荣誉、实践成果和理论创新相挂钩。在“单位人才当量密度实践成果和理论创新”指标评价时，考虑到各部门人员数量不同，故引入“单位人才当量密度”，考虑各部门人才当量密度差异，员工发表论文、课题获批、获得专利均可得分，同样，部门完成重大调研报告、重大项目验收和评审、重大检查任务也可得分。只要努力，每个部门都有得分的机会，所有指标都是基于这一设计思路。

    解决指标权重问题。指标权重主要是按照重大紧急程度来进行配分，涉及安全稳定、上级考核量化指标配分相对较高，而涉及面小的指标配分相对较小。如：“安全事故”配30分，“项目完成、项目预算执行偏差率”则只配5分。在实践过程中，各指标权重设置是否科学、指标的内涵是否应该拓展，责任部门根据操作效果和形势的变化作动态完善。

     对标结果：强化应用 有效激励

    创新结果应用方式。一是实施奖励，全年综合排名名次在前1/4的部门给予奖励。二是作为该部门和部门负责人年度评先、评优的重要依据。三是与部门负责人的职业生涯发展挂钩，排名连续2年靠后，而且评价得分又处于D档及以下的，对部门负责人实行诫勉谈话或职务聘任调整。输变电工程系负责人说：“同业对标是对我们中层干部的极大鞭策，即使工作千头万绪，但各项工作都要认真去做，还要力争做最好，因为个人和部门绑在一起，对标结果与岗位聘任、评先、奖金直接挂钩，环环相扣。”

    促进管理上水平。一是助推实现了规范化、制度化、科学化管理。培训中心的管理标准、工作标准、技术标准已覆盖到各方面，《质量管理体系标准》已推广试行，循制度、按流程、讲规范的运转秩序形成常态。二是提高了执行力。年度综合计划、月度工作计划、提醒、预警、督办、奖罚等机制配套作用，干部员工工作作风明显改进，推诿、拖拉、应付的现象少了，工作计划性、时效性得到加强，每年均按时、保质、保量完成上级下达的绩效考核、综合计划，以及自身确立的年度重点工作。三是激发了创新。在培训、训练、竞赛、调考等活动中，常态化引入项目制管理模式；在业务拓展和信息化手段开发方面，首创“网络培训中心”，通过网络远程组织、监控方式，开展公司系统员工的培训学习、知识训练、仿真演练、管理和专业理论考试、调考、竞赛，以及技能鉴定的部分工作，有效解决了工学矛盾，提高了效率，降低了成本。

    培训中心以内部“三维”对标为评价手段，以绩效考核为管理抓手，实现了制度执行有力、管理规范有序、运转高效畅通的良好局面，实现了内部工作与公司工作模式和标准的对接，与示范性高职院校的标准对接，全面提高了队伍素质和服务质量。