南昌市政公用集团:改革创新不止步 转型升级谋发展
“唯改革者进、唯创新者强、唯改革创新者胜。”从2002年到2014年，南昌市政公用集团作为地方国有企业，实现了12年高速发展，整体实力不断增强。当前，在经济发展新常态下，中国经济从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。新常态则意味着新考量，新常态也蕴藏着新动力。砥砺奋进、铿锵前行的市政公用人审时度势，谋定后动，要适应新常态，必须谋好篇、布好局。市政公用集团新的领导班子顺势而为，锐意改革、激励创新，努力探索优化现代法人治理结构，积极实现市政公用集团转型发展、跨越发展的新模式，不断寻求新的增长点和驱动力。
2014年，市政公用集团提出了实现“三年翻番，再造一个市政公用集团”的奋斗目标。逆水行舟，不进则退。在当前全国经济形势下行压力较大的情况下，如何完成这一战略目标？市政公用集团果断决定，走改革创新之路，进一步释放企业的内生发展动力。从优化治理结构，完善管理体系上，实现责、权、利的对等、统一，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，从而形成科学的决策机制、执行机制和监督机制。
——加强扁平一体化管理，实现集团、板块、公司“三级共建”
整合资源 组建“7+1”板块集团
市政公用集团作为地方国有企业，十二年来实现了高速发展，整体实力不断增强。但也要看到，前几年整合优势所释放的聚变效应正在逐渐减弱，新的问题又在不断出现。如何通过改革、创新、调整、提升，把握新常态下的新机遇。这一待解难题摆在市政公用集团新班子面前。
不破不立，破而后立。南昌市政公用集团党委书记、董事长邓建新介绍，面对问题，集团勇于向自己“开刀”。通过压缩管理层级，建立“集团—板块—公司”三级共建的管控体系，制定整合优化、层级分权、分类管理等政策有效地解决这些“顽疾”。
市政公用集团对所属30多家子公司、200多家孙公司进行资源整合，组建“7+1”板块集团（车、水、气、市政、地产、投资、文化传媒七大集团以及一家资产管理公司），板块与板块之间、公司与公司之间的经营范围不再交叉重叠，能充分发挥专业板块管理、市场集约经营的优势。
同时，针对旗下处在不同水平的企业，分别采取改制、资产注入、兼并重组等方式进行资产重组，以实现企业资产资本化、资本股份化、股份证券化。
层级分权 清晰理顺“三个定位”分工
定位决定方向，创新助推发展。只有各个层级都清晰地分工定位，才能实现“术业有专攻”。集团总部定位于战略控制中心。在管理层面上，集团总部只直接对板块集团进行管控，专注于核心领域，充分发挥战略决策功能。在决策层面上，总部负责制定集团整体发展战略、控制各项战略资源，并对下属单位进行绩效考评。在协调层面上，通过理顺集团总部管理制度、部门职责和工作流程，对下属业务单元各项工作进行统一规划、协调管理、业务支持等。
板块集团定位于经营管理中心。“7+1”板块集团按照战略定位和板块主业确定的方向和目标，走好主业选择、重组和整合、清理退出这三步，同时集中优势力量，整合优质资源，积极开展资产运营、经营管理工作。
“以市场为导向，以效益为中心。”是一级公司生产经营理念，一级公司定位于利润成本中心。围绕战略目标和板块集团制定的生产经营目标，加大市场开拓力度，抓好项目推进落地，创新发展思路，切实保证各项指标落到实处。
因企制宜 对公益类企业引入社会评价
城市供水供气、公交、市政公用运营资源等与民生息息相关的企业都划分为市政公用集团的公益类企业。要保持这类企业国有独资或国有绝对控股，以实现公共政策性目标为主，引入行业监督和社会评价。同时力争政府资产注入，努力提高政策的覆盖率和保障面。
对于以投资运营平台和重要资源开发、基础设施建设领域为主的功能类企业，保持国有独资或国有控股，以完成战略任务或重大专项为主要目标，兼顾经济效益。其中，股权可适当分散，但应对参股股东加以限制，资格应加以认定。
按照混合所有制经济的要求放开竞争类企业，以经济效益最大化为主要目标，通过出让部分国家股、国有法人股或者资产重组等方式，引进有技术、善管理、实力强的大型知名企业，使公司资源叠加、优势互补，提高企业市场竞争力。
——加强管控一体化机制，实现决策、执行、监督“三责共立”
明确职责授权 定位“三层”
火车跑的快，全靠车头带。谈到市政公用集团在探索升级发展的道路中，如何强化管控机制时，邓建新形象地打了个比方，集团发展战略决策与板块公司治理若都各自为政，那就好比是“独轮车”，肯定跑不快，两者要紧密捆绑形成合力，才能真正实现“双轮驱动”引擎提速。做到“决策层、执行层、监督层”三层环环紧扣，互为合力。
董事会定位于决策层。董事会根据有关规定，负责公司业务经营活动的指挥与管理，行使管人、管事、管资产等职权。经营层定位于执行层。公司经营层要严格贯彻落实董事会相关决议，保证年度预算计划和中长期规划的实施，同时参照企业发展规划及经营状况，科学合理设定考核指标体系。监事会定位于监督层。不断完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使监督职能。同时借助企业内部监督力量，加强与纪检、审计、财务等其他监督部门的协调和合作，形成监督合力。
完善考核机制 实现“三能”
打造人员“能进能出”、岗位“能上能下”、待遇“能高能低”的精英团队。建立健全职业经理人的“培养、选用、评价、激励约束”机制，完善职业经理人准入和退出制度。
坚持能进能出，构筑核心团队。一方面，改革干部评价标准，确立选拔干部新观念，加强干部的内部培养和外部选聘，给员工提供各种“跑道”和动力源,充实干部队伍；另一方面，通过干部年度考核，将业绩不突出、作用发挥不明显的干部予以淘汰。坚持能上能下，完善考核机制。建立动态调控的业绩考核体系，干部任免与业绩考核相挂钩，形成“岗位靠竞争、晋升凭业绩”的干部业绩考核机制。坚持能高能低，发挥激励作用。按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，结合集团三年发展攻坚计划，制定与之相对应的年薪、股权激励、超额收益分红等多元化奖励机制，形成正向激励分配机制。
充分用好独董“外脑”作用。聘请专业领域和管理方面的专家、顾问担任企业的独立董事，可以借助他们丰富的专业知识和从业经验，使其成为企业发展的“决策专家”、“执行督导”和“经营顾问”。另外，充分发挥职监“桥梁纽带”作用。发挥职工监事桥梁和纽带作用，进一步促进上情下达、下情上达，沟通企业领导层与广大职工的联系，使职工监事在决策和监督中能集中反映职工群众的愿望和要求。
——加强资源一体化运营，实现人力、财力、物力“三力共融”
何谓“三力共融”？邓建新解释，就是让集团资源在生产经营各个环节上合理有效流动和配置，实现“人尽其才、物尽其用、财尽其利”。
立体调配 “不拘一格降人才”
首先在观念上更新，实现人力资源共享。人才共享是人才资源开发、使用、管理的新模式，它的巨大优势在于运用新思维，把遏制人才流动变为跨板块、跨区域、跨企业使用人才，有利于人才效益的最大化。由“直线式管理”向“矩阵式管理”转变。通过委员会、事业部、项目组等形式实现矩阵式管理模式，充分发挥集团内部技术人才、管理人才、专业人才的作用。邓建新举了一个例子，“其实，集团常常遇到这样的情况，比如碰到攻坚项目，可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，将不同职能的人才集中在一起，以迅速解决问题、破解难题。”
由“人事所有权”向“作用所有权”转变。摒弃身份、体制、编制等因素，坚持以市场为导向，“不拘一格”的开发利用、共享共赢人力资源。由“圈养”向“交流”转变。以干部轮岗、人才交流为抓手，实现集团人才干部的合理流动和高效配置，形成流出和流入双赢的局面。
共享共赢 “钱放在一个篮子里”
完善机制，实现财力资源共享。进一步优化资源配置，理顺各大产业板块的业务和资本结构，促进财务资源合理流动，形成资源叠加、互惠互利、共享共赢的模式。一是加强资金池功能。以集团为整体，将开户银行个数限制在一定的范围内，同时将资金统一放在一个层面进行管理，减少利息成本、降低资金成本、节约管理成本。二是完善财务委派制度。以财务管理体制、财务人员委派的管理和控制为基础，重点对板块集团、重点一级公司的财务战略、预算、筹资、现金等进行管控，使集团、板块、公司处于集权与分权的动态平衡中，实现财务资源的合理利用，使整体利益最大化、风险成本最小化。三是加强资金监督管理。集团、板块、公司要留足资金头寸，谨慎稳妥控制好投资规模和节奏，加强对大额资金支出的监督管理，关注到期债务，严控预算外支出，落实联签责任制，设立预警监测机制。
共享设备 联合采购降低成本
搭建平台，实现物力资源共享。主要以产权关系为主线，界定集团、板块、公司的责权利关系，在资产保值增值的考核体系下，合理利用和管理现有的或潜在的有形资产和无形资产。一是优化采购渠道。通过共享设备、物资采购信息，走联合采购之路，能够提高议价能力，降低采购成本，达到共同受益的目的。二是盘活存量资产。集团总部负责审查板块集团资产保值增值情况，板块集团监管一级公司资产利用率、保值增值率。同时集团总部对共用性强的物资、资产进行统一调配，发挥存量资产的最大价值。三是做大增量资产。加大现有招商力度，坚持引资产、引资金、引技术相结合，通过增资扩股、整合重组、技术引进等方式，引进战略合作伙伴，实现低成本快速扩张。（供稿：南昌市政公用集团）