建材集团 破旧立新焕发青春

去年元月，江西省国资委组织80余位省出资监管企业负责人、机关处室负责人深入企业，开展巡回拉练。当这支队伍走进江西万年青水泥万年水泥厂的3#窑时，参加拉练的全体人员都被企业内的优美环境所吸引。

当时参与此次活动的江钨有限公司党委书记王宏分享的一条微信，记者至今记忆犹新：“节能减排，让万年水泥厂焕发万年青春。”

然而，江西万年青水泥公司只是江西省建材建团（以下简称“建材集团”）紧跟时代步伐、凝聚改革力量的一个缩影。

2014年，建材集团被纳入江西省国资委“内部三项改革”试点单位，改革之风扑面而来。这一次改革，又将给建材集团带来怎样的未来？

“三项制度改革”添动力

所谓的三项制度改革，就是指国务院针对国企有关劳动、人事、分配三个方面制度的改革。

据了解，一直秉持“共建共享”和“收益源于贡献”理念的建材集团，打破了固有分配制度，建立了以岗位和业绩定薪的分配机制和全员赛马机制；通过聘用制、竞争上岗等操作方式，规范管理人员选拔任用程序，循序渐进地推进改革。

建材集团新的薪酬管理办法和用工管理制度已于2015年1月起实行。用工管理制度中涉及有关薪酬条款，随着薪酬管理办法的修改做了相应修改。薪酬管理办法主要体现竞争性、公平性、激励性以及可持续原则。此外，建材集团还根据工艺进步和产业发展平台，实施滚动式定岗定员，不断提高劳动生产率。

坚持市场化导向，消除“身份”差异，建立员工能进能出、管理者能上能下、收入能增能减的机制，企业员工的积极性、创造力得到不断提高。

“混改”延伸产业链

其实，在江西的国有企业中，建材集团就是较早发展混合所有制经济的企业。

2007年，建材集团就成功吸引了中国建材集团作为战略合作者。同时，建材集团还以发起人的身份，参股南方水泥，并与南方水泥各出资5亿元组建南方万年青公司。

近年来，结合市场定位和战略布局，探索发展混合所有制经济，建材集团又陆续在赣州、景德镇等联合重组多家民营水泥企业，将产业链条延伸至商品混凝土行业，找到新的经济增长点。

记者了解到，通过新建、联合重组双轮驱动，股权多元化，加速商品混凝土产业布局，产业形成规模。建材集团积极寻求与有实力的民企进行合作，采用灵活多样、进一步股权多元的合作模式，共同搭建商品混凝土区域发展平台，形成了赣东北、赣南、赣中、南昌等区域板块的产业布局。

同时，通过深化对标管理，促进经济指标连年优异。在国家“绿色环保、节能减排、工程质量至上”的号召下，建材集团坚持“份额优先，品牌质量为上，优质服务”的方针，抢占市场，深化混凝土对标管理，优化配合比，通过加强内部管理，进一步降低生产成本，保证混凝土质量，进一步提高市场占有率，提高产能利用率，商砼经济指标连年处于省内、国内行业先进水平。

“两个轮子”齐加速

水泥行业的快速发展，竞争格局发生着巨大的变化。如何在保证质量的情况下，进一步抢占市场，考验着水泥生产企业的智慧和能力。

建材集团认为，想在激烈竞争的水泥行业中站稳脚跟，就必须推动管理和技术“两个轮子”的快速运转。向管理要效益，向技术要市场，才能够实现企业 “指标优化、竞争力提升、销量稳定、产能发挥”良性循环。据了解，经过建材集团的努力，企业已经实现了产能的扩张，熟料产能利用率达到105%以上，水泥产能利用率81%以上，产能发挥高于省内同行业的水平。

记者了解到，建材集团充分发挥对表绩效考核的激励作用，采用月度绩效对标评比活动，围绕关键指标，设立了“生产优胜奖”、“窑可靠性系数奖”、“吨熟料煤炭成本奖”、“吨水泥工序电耗”、“优秀销售团队奖”等多个奖项，形成“比学赶帮超”的竞争氛围，促进公司整体关键绩效指标的优化。万元产值能耗每万元下降0.99吨标煤，吨水泥耗熟料比下降0.85%，吨熟料维修费用下降5.05元，吨水泥维修费用下降1.91元……这些数据都可以很清晰地反映出什么是“向管理要效益”。

与此同时，建材集团坚持以市场为导向，以顾客为关注焦点，强化质量教育、监督、责任奖惩，制定指标优于国家标准的公司内部控制指标，内控指标合格率平均达到95%以上，水泥使用性能顾客满意度达到92%以上。目前，建材集团的产品在江西市场占有率达到25%以上，核心区域市场产品覆盖率达到了90%以上。