昌河汽车打响营销攻坚战

近日，从昌河汽车销售公司传来喜讯：3月份，公司共销售汽车12423辆，其中外销568辆，实现同比增长21%、环比增长68%。这是公司自2012年以来首次实现的销售同环比大幅增长，也是在国内竞品及行业同期销售下滑形势下实现的逆势上扬。

2014年是公司重组进入北汽集团的第一年，也是站在新起点、实现新跨越的开局之年，更是公司锐意进取、攻坚破难的关键一年。面对全年产销17万辆的生产经营目标任务，在“北汽梦”的坚强指引下，公司以强化营销体系能力为引擎，以产品优化和渠道建设为两翼，加快创新驱动发展，推陈出新，制定了一系列营销新观念、新举措，拉开了全年营销攻坚战的大幕，全力打一场漂亮的翻身仗。

以渠道建设为突破口，加强营销网络建设。营销网络渠道是产品销售的生命线，是承载销售目标的根基。围绕全年目标任务，公司以营销网络渠道建设为突破口，制定了基于“目标、团队和政策”的网络渠道建设整体方案，切实推动网络下沉，增加核心经销商数量，增强营销基础能力，提升渠道承载能力。同时，结合各区域市场容量和与竞品的占有率，细化分解到各一线大区，并提出、实施严格的推进计划与考核要求。2014年，公司计划新增一级网络70家，二级网络107家。与此同时，公司还面向社会招聘了一批有经验、有资源的网络开发专员，专门从事网络开发专项工作，现已完成了两批的人员招聘工作，经过专业培训与考核以安排到营销一线。公司加大了新建网络的补贴支持和已建形象店的维护支持力度，全面改善网络质量。截至3月底，公司已完成新建一级网络12家、二级网络34家。

以优化岗位配置为突破口，加强营销队伍建设。春节上班第一天，公司启动了一线大区销售岗位公开竞聘工作，“全员卧倒”重新竞聘上岗。这是公司优化岗位配置，打造营销狼文化，增强员工的竞争意识和危机意识，提高工作效率，确保完成全年销售任务而采取的一项重要举措。通过调整，公司将重点区域升级为分销中心，同时增设了“区域策划经理”和“服务中心主任”岗位，并制定下发了《区域销售经理作业手册》、《区域服务经理作业手册》，明确了KPI考核指标、常规工作、管理表格和行为规范，并编发了一线人员的工作口诀。同时，建立了以业绩为导向的考核激励机制，明确了一线大区人员的作业标准、建立了绩效考核与日常考核相结合的激励机制。接下来，公司也将在二线部门逐步建立同业绩挂钩的考核激励机制，增强二线人员对销售目标达成的关注度和支持力，提高责任意识和服务水平，提升工作执行力与工作效率。

以创新营销手段为突破口，提高市场营销力。马年伊始，公司筹备并组建成立了昌河汽车营销顾问委员会，搭建厂商沟通的桥梁。由全国15家核心经销商组成的营销顾问委员会将每个季度定期召开会议，商讨重大营销事项。此举，公司充分整合了优秀经销商的营销理念、建议和意见，群策群力，集思广益；便于及时了解一线动态，快速反应，制定有效的措施。在营销顾问委员会成立大会暨一届一次会上，当选的委员们纷纷发言，为昌河汽车的发展提出了很多有建设性的意见和建议，同时也反映了一些亟待解决的产品问题和管理症结，，实现了群策群力拓市场共赢发展的目的。与此同时，公司还推出更多更具吸引力的商务政策，提高经销商反应力和建店积极性。公司积极拓宽商家融资渠道，开展银行三方授信业务，放大资金的使用，解决其资金短缺困难，保证经销单位终端销售资源的充足。截至目前，公司已在九江招行、珠海平安银行开通授信业务31家经销商。公司在经销商处设置了中转库，发放中转车辆，以确保销售资源及时到位，满足市场对销售资源的需求。

以强化管理为突破口，提升品牌影响力。公司建立健全营销人员的考核激励机制，充分改善了驻外人员的工作条件，激发了工作斗志，提升了搏击市场的勇气与信心。与此同时，公司还大力培训工作，提高一线营销人员的技能水平。在经销商管理上，公司加强了终端执行检查和落实，并在四个分销中心设立专职策划经理，提高一线重点区域的市场活动策划与跟进执行。每月派人抽查经销商宣传物料，电话检查二网对政策的了解和执行情况，电话回访终端客户，检查商家价格规范与促销政策落实的情况，并对执行不力的经销单位与大区定期通报及处罚。同时，公司加大互联网广告投放力度，促进潜在客户转化。加强论坛用户联动，积极引导车友舆论方向，维护良好口碑。（高路）