今年1月8日，江西教育期刊社有限责任公司董事长贺林香喜出望外，因为他接到了国家新闻出版广电总局对组建“江西教育传媒集团”的批复！
手捧着这个期盼已久的批复，回顾着近8年来的国有文化出版单位转企改制的体会，贺林香深有感触地说道：随着国家文化和教育体制改革的不断深入，由行政部门主管的出版传媒单位转为企业，已经成为必然趋势。作为一家教育出版传媒单位，只有进一步解放思想、创新体制、转换机制，才能适应新常态的发展，才能更好地履行教育工作的职能，推动教育传媒产业的新跨越。
改革始终牢记“办刊生命线”
2005年12月，贺林香从江西高校出版社调任江西教育期刊社。当时国家在期刊方面的改制已经逐渐浮出水面，他意识到：作为一家有着50多年历史的老牌教育期刊社，只有积极主动响应国家号召，顺应改革，牢记办刊的“生命线”，才能将产业做优、做大、做强。
这些年来，江西教育期刊社主要围绕“出精品文章、创名牌栏目、办一流期刊” 的理念，建立了一整套期刊质量保障的创新体制，如：审读评估、版面竞争和奖惩等机制，由此期刊的质量得到明显提高。
近年来，在全省报刊质量检查中，期刊社的办刊质量综合考核一直名列前茅。《小学生之友》、《初中生之友》荣获 “中国少儿报刊金奖”；《小学生之友》获“新中国60年有影响力的期刊”称号。去年，《小学生之友》第3次入选国家新闻出版广电总局的“全国优秀少儿报刊推荐名单”。
改革引发岗位和薪酬体系大变革
2012年5月，在省委宣传部、省新闻出版广电局和省教育厅的指导下，期刊社顺利完成了改制，由自收自支事业单位实现了向自主经营、自负盈亏的国有独资文化企业的华丽转身。
2014年6月完成了工商登记后，正式注册为江西教育期刊社有限责任公司，员工身份由过去的事业编制转为企业职工。贺林香也因此被评为全国非时政类报刊转企改制先进个人，受到中宣部、文化部、广电总局、国家新闻出版总署的联合表彰。
为了促进企业发展，该公司首先加强了制度建设，依据《公司法》制定了公司章程，成立了董事会、监事会，完善了公司治理结构。通过调整内部机构设置，实行分类管理，将5个编辑部整合成两个内容公司，目前共有6家子公司、3个行政管理部门。
转企改制后，原来的事业编制被注销，员工的身份也随之发生变化。公司为有效调动员工的积极性，引入竞争机制，对中层岗位实行公开竞聘上岗，新产生了35名中层干部，其中15位是“新人”，中层干部的平均年龄也由50岁降到38岁，80后的年轻干部比例占中层岗位的近一半。
在薪酬管理体制方面，该公司彻底打破了编内、编外身份，打破了过去事业单位的工资结构，使员工的责权利实现统一。同时，公司将薪酬分为经营管理、行政保障、编辑、市场营销、策划研发五大系列，并根据员工职务、职称等不同情况，建立了职务、职称双通道并行的晋升制度，顺利完成了180多名员工的薪酬套改。
改革释放了经营的潜在能量
转企改制后，公司鼓励各子公司发挥各自优势，开展多种经营。下属的各子公司很快完成了角色转换，最大限度地释放了各自的经营能量。
新成立的数字媒体部，利用微信平台拓宽传播渠道，《教师博览》微信公众平台建立一年，现已有粉丝7万多，被专家称为“国内有影响的教育微信公众号之一”；汉光公司在北京与上海、河南的两家公司联合成立“可圈可点科技有限公司”，并被省新闻出版广电总局评为“全省数字出版转型示范单位”。新蕾公司、开心公司、教博公司在广东、江苏、辽宁等7个省建站设点，开展了多种形式的合作。2014年，公司期刊月均发行量340余万册，实现年生产总值2.6亿元。
改革催生“教育传媒集团”的诞生
春节一上班，贺林香就忙于数字出版大楼的开工准备工作。大年初七的上午，记者随着他来到位于红谷滩区碟子湖大道路边的 “江西教育期刊出版基地大楼” 工地，该项目高22层，建筑面积2.3万平方米，将成为江西省数字化水平最高的大楼之一。
贺林香指着建筑规划图纸踌躇满志地说，组建江西教育传媒集团，将建立一个多元化、内涵和外延双轨化发展的新格局。目前，在上级主管单位省教育厅的大力支持下，公司分别与省出版集团就物流、教辅、印务等公司的资源整合，进行实质性操作。
